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Conseiller(ère) aux communications et événements

 

Depuis 2002, la Fondation Dr Clown opère deux programmes d’art thérapeutique qui améliorent la qualité de vie des enfants hospitalisés et des aînés en perte d’autonomie grâce aux interventions de nos artistes thérapeutiques alliant complicité, jeu et imaginaire. C’est maintenant plus de 1 300 jours de service et près de 70 000 personnes qui sont rencontrées par année. L’impact de nos programmes est reconnu par les parents et le personnel médical qui, grâce au sérieux de notre approche, intègre maintenant les Drs Clowns dans plusieurs procédures de soins.

Pour mieux communiquer avec le grand public et les entreprises donatrices, la fondation souhaite ajouter un(e) spécialiste des communications qui saura développer des contenus/outils avec passion, créativité et sensibilité pour maintenir la proximité qui existe entre nous et la communauté qui nous suit dans les réseaux sociaux et ailleurs.

Résumé des fonctions

Sous la direction de la Directrice principale des opérations, la nouvelle personne membre de notre équipe contribuera à notre soirée bénéfice annuelle en plus de participer activement à notre stratégie de contenu servant à animer nos réseaux sociaux et à alimenter les divers outils de communication.

Responsabilités spécifiques

  • Réseaux sociaux : diffusion optimale de contenu et animation;
  • Création de contenus divers et protection de l’image Dr Clown;
  • Matériel de communication : rapport annuel, brochures, présentations, etc…;
  • Coordination soirée bénéfice et événements;
  • Relations de presse;
  • Remerciements donateurs;
  • Révision et production du contenu du site Web;
  • Soutien aux campagnes de financement et gestion des produits dérivés;
  • Production de contenus vidéo/photo.

Qualités recherchées

  • Maîtrise du français et bonne connaissance de l’anglais;
  • Grande qualité en rédaction;
  • Très bonne connaissance des réseaux sociaux;
  • Connaissances en graphisme et en production vidéo un atout;
  • Minimum 3 ans d’expérience;
  • Rigueur et dynamisme;
  • Esprit d’équipe, débrouillardise et initiative.

Comment appliquer :

Pour présenter votre candidature, faire parvenir votre cv et une lettre de motivation à mgoyette@drclown.ca d’ici le vendredi 1er juin. Les entrevues se dérouleront au début du mois de juin pour une entrée en poste en juillet 2018.

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L’ensemble du secteur philanthropique québécois se professionnalise et se raffine depuis quelques années. Les entreprises et grandes fondations disent recevoir de plus en plus de demandes de financement provenant d’OBNL qui sont pour la plupart très systématiques dans leur approche de financement. Et du côté des entreprises qui donnent, l’intention de mieux définir dans quels créneaux on s’engage, comment on veut le faire et dans quel objectif est maintenant une norme. Tout ça est très bien pour l’optimisation du secteur qui doit en faire plus avec l’argent actuellement distribué.
Certaines grandes entreprises tardent à effectuer le virage, mais en général ces sept tendances sont ancrées avec divers niveaux de réalisation selon les entreprises :
  1. Alignement stratégique : Afin d’être mieux positionnées pour répondre aux demandes qui augmentent, plusieurs entreprises sont portées à aligner leur créneau de don avec leur activité commerciale ou leur situation géographique (Telus : Nous donnons où nous vivons). Cette tendance est également logique d’un point de vue de rayonnement auprès de la clientèle et des employés. Elle se défend aussi très bien face aux demandeurs de don.
  2. La concentration de l’engagement : Encore ici, ça devient nettement plus efficace pour les entreprises de concentrer leurs appuis dans quelques domaines précis en développant de solides partenariats et une meilleure connaissance des organismes actifs dans ce domaine. À la fin d’une année, l’entreprise peut ainsi communiquer un engagement plus significatif que si elle a saupoudré son budget philanthropique dans plusieurs secteurs sans vraiment y amener un soutien considérable.
  3. Le financement à plus long terme : En ligne avec le point précédent, on remarque une volonté de développer des partenariats à plus long terme. C’est bien entendu excellent pour les OBNL qui peuvent entretenir une relation plus solide et initier de nouveaux projets sans craindre de devoir les arrêter avant d’en avoir démontré les bénéfices. Cette préférence notable chez certains grands donateurs joue en faveur de l’innovation sociale qui est souvent attendue de la part des OBNL
  4. La mesure d’impact : Donner pour donner n’est plus une option, on veut donner pour avoir un impact. Les entreprises continuent de communiquer le montant total de leurs dons dans leur rapport d’engagement communautaire, mais plusieurs communiquent maintenant aussi l’impact de leurs engagements. C’est un point qui doit s’améliorer au sein des OBNL : mieux renseigner les donateurs sur ce qui a été fait avec le don reçu. Il s’agit d’une responsabilité additionnelle pour les OBNL qui n’ont pas tous les réflexes de la mesure d’impact.
  5. L’engagement au-delà du don monétaire : Bell en est un parfait exemple avec son engagement pour stimuler la discussion concernant la santé mentale. Il serait possible de simplement donner à des organismes oeuvrant dans ce secteur, mais ça ne suffit pas à Bell qui s’engage au-delà du don en tant que défenseur de la cause.
  6. La contribution en expertise : Le bénévolat des employés est une volonté en croissance au sein des entreprises. Il s’agit d’un win-win qui aide au team building tout en donnant un coup de pouce aux organismes. Il arrive même que les grandes entreprises impliquent leurs fournisseurs dans l’offre de services pro bono qui sont très utiles aux OBNL.
  7. La collaboration entre OBNL : On dirait parfois que la concurrence entre OBNL pour obtenir du financement est un sujet tabou. Mais dans les faits, la « tarte du don » est limitée et si mon organisme augmente son financement, c’est probablement au détriment d’un autre organisme. C’est sûrement une des raisons qui fait que les demandes de financement présentées conjointement par deux organismes peuvent être mieux reçues.
Certains pensent que ce « raffinement » de la philanthropie corporative lui donne un côté stratégique qui diminue l’aspect générosité du geste. Autrement dit : la philanthropie corporative devrait être essentiellement désintéressée. Je ne suis pas de cet avis. Je pense au contraire qu’il est profitable pour les organismes autant que pour les entreprises que le don corporatif soit mieux réfléchi, plus stratégique. Que les entreprises voient leurs dons davantage comme un investissement qui doit avoir un impact social significatif ne peut qu’être une bonne chose. De plus, ça aide les OBNL à mieux identifier les partenaires potentiels auprès desquels on sait davantage à quoi s’attendre.

Considérons ces deux réalités québécoises bien simples et difficiles à contredire :

  1. Les besoins en santé, éducation, lutte contre la pauvreté et dans bien d’autres secteurs de notre société sont grandissants;
  2. L’état n’augmentera sa participation dans les zones de réponse à ces besoins, au contraire la tendance est à la diminution du rôle social étatique.

Dans ce contexte, il faut que l’impact social des dizaines de milliers d’OBNL québécois qui s’impliquent dans tous les secteurs sociaux soit plus grand grâce à une de ces deux solutions :

  1. Une croissance en efficacité;
  2. Une augmentation des moyens rendue possible par un meilleur financement.

La croissance en efficacité devrait toujours être un objectif poursuivi, je prends pour acquis que tout organisme caritatif qui se respecte en fait une priorité. Je pense donc qu’il faut se concentrer sur l’augmentation des revenus…

Mais voilà que Statistiques Canada nous communique une information peu encourageante concernant les habitudes de don au Québec : en termes de dons individuels, les québécois ne deviennent pas plus généreux.

En prenant connaissance de ces statistiques qui sont normalement expliquées par le taux élevé d’imposition au Québec, le faible revenu discrétionnaire des québécois et la quasi absence du don religieux, je me questionne sur la communication récente de Jean-Marc Léger à propos des 7 clés pour comprendre le Québec et les québécois, plus particulièrement sur la clé #1 :

« Les Québécois sont des hédonistes. Ils privilégient les plaisirs de la vie, l’humour et la fête : 76 % considèrent qu’il est plus important d’“avoir du plaisir” que de “faire son devoir”. “La joie de vivre est la valeur numéro un, au cœur de la différence québécoise.” D’où le succès des chanteurs et des humoristes, l’engouement pour les festivals et les grands rassemblements festifs, la popularité de l’équipe de hockey des Canadiens de Montréal, “véritable phénomène de société”, ou encore l’importance accordée aux plaisirs de la table. »

Y aurait-il un lien inversement proportionnel entre l’hédonisme au sein de la population et la notion de « faire son devoir » philanthropique? Possible. Mais comme je croise beaucoup de gens extrêmement généreux et hédonistes, je sais que les 2 sont conciliables.

La philanthropie corporative se redéfinit…

Dans ce contexte de baisse du don individuel, la transformation du don corporatif représente selon moi une belle lueur d’espoir (la seule?). Par transformation du don corporatif j’entends la tendance remarquée des entreprises à mieux définir leurs créneaux d’engagement social et à suivre de près les organismes appuyés pour mesurer leur don en action. Il semble effectivement que de moins en moins de dons corporatifs se font « parce le neveu de tel VP est atteint de telle maladie ».

Cette tendance est remarquée par tous les professionnels de la levée de fonds qui trouvent maintenant des politiques de don très claire sur les sites Web corporatifs. La clarté est un avantage évident pour l’efficacité des processus de financement et je pense qu’elle permet le développement de partenariats plus solides dans la mesure où l’engagement de l’entreprise peut se faire à long terme et même impliquer le personnel de l’entreprise dans le partage d’expertises de haut niveau.

Bref, si le québécois moyen n’a pas tendance à augmenter ses dons de charité, il faut espérer que les entreprises vont combler les besoins en raffinant leur philanthropie et en considérant leur don comme un investissement social qui doit donner des résultats tangibles. À la limite, même si le don corporatif n’augmentait pas globalement, il serait toujours possible de donner mieux pour un impact accru. À suivre!

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Une campagne signature en philanthropie offre de belles retombées qui ne sont pas seulement financières. Mais comme les organismes caritatifs ont peu de place pour l’erreur, une bonne planification est un « must ».

La majorité des dirigeants d’OBNL ont une bonne expérience en communications et en développement financier, mais ça n’empêche pas de valider l’approche avec un guide des bonnes pratiques. Surtout quand celui-ci est disponible gratuitement!

Le document est disponible ici : http://www.suitedonna.com/les-5-etapes-d-une-campagne-signature-reussie. Vous pourrez y trouver des conseils pertinents ainsi qu’une belle étude de cas portant sur la campagne signature réalisée avec Moisson Montréal cet été.

Bonne lecture et surtout, bonne inspiration!

bourse ensemble aidons plus

Connaissez-vous cette bourse annuelle offerte aux OBNL québécois? Vous avez la possibilités de gagner une bourse intéressante pour la création d’une campagne signature ou l’utilisation pour une période d’un an d’une plateforme de levée de fonds en ligne pour un an. Ça vaut la peine d’y jet un coup d’oeil et de proposer un projet qui sera analysé par un comité en novembre projet. L’information est disponible ici : http://www.suitedonna.com/bourse.

Voici la description de la bourse : « Une fondation ou un organisme québécois sera sélectionné par un jury afin d’obtenir la Bourse Ensemble aidons plus ainsi que le don de 5 000 $. Le jury sélectionnera le récipiendaire de la bourse selon la meilleure idée de campagne de financement qui lui sera transmise. Faites-nous part de votre concept original et dites-nous pourquoi votre idée se démarque. »

Bonne chance aux participants!

 

 

leadersJe dînais avec une amie il y a quelques jours qui me parlait du concept de leader optimiste et de son importance dans son travail. Selon elle, les leaders optimistes sont assez rares. En l’écoutant, je ne pouvais faire autrement que transposer ses paroles dans le secteur philanthropique où l’optimisme se retrouve toujours dans la balance face à la gestion du risque. À la limite, on dirait qu’optimisme rime avec irresponsabilité. Je me demande si cette fameuse gestion du risque fondée sur la crainte de nuire aux finances de l’organisme a comme impact possible l’inertie et la sous-performance.

Carolina Castro a écrit un bel article sur le leader optimiste. Celui-ci est publié par l’ordre des CHRA (« Quelle place accorder à l’optimisme »), mais il faut être membre de l’ordre pour y accéder. Voici toutefois le résumé des 6 qualités énoncées par madame Castro pour définir un leader optimiste :

  1. Savoir écouter : Être attentif à l’environnement, se montrer curieux, valoriser les échanges de points de vue, comprendre les besoins et enjeux avec ouverture d’esprit. Tout ce qui peut créer un climat de confiance pour la proposition d’idées nouvelles est bénéfique.
  2. Être orienté vers les relations : S’intéresser réellement aux autres, aimer découvrir leurs forces, avoir assez confiance pour déléguer, favoriser la contribution individuelle et le travail d’équipe, reconnaître les bons coups.
  3. Stimuler : Inciter au développement et au dépassement de soi et de groupe, encourager les apprentissages et combattre le surplace en invitant à sortir de sa zone de confort, toujours viser l’évolution. Ça ressemble à une culture d’apprentissage.
  4. Faire confiance : Oser se montrer vulnérable et transparent avec l’équipe, clarifier les attentes et ne pas cacher ses émotions.
  5. Savoir dédramatiser : Conserver son calme dans la turbulence, utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
  6. Voir un avenir favorable : Envisager le futur avec créativité, identifier les opportunités plus que les obstacles, avoir une vision d’ensemble, croire en la puissance du collectif (de l’équipe), briser les silos pour faciliter l’action.

Étant donné l’importance sociale du rôle des organismes caritatifs, ses qualités sont selon moi encore plus cruciales en philanthropie qu’ailleurs. Sans trop généraliser, j’aurais tendance à croire qu’il manque de leaders optimistes en philanthropie. Probablement à cause de la peur de prendre des chances, on valorise davantage le conservatisme que l’innovation. Est-ce que de potentiels leaders optimistes se retiennent? Difficile de ne pas imaginer l’impact négatif sur les employés en philanthropie qui déplorent souvent l’immobilisme de leur organisme. Est-ce aux conseils d’administration que revient la responsabilité d’encourager l’optimisme?

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Je ne connais pas les statistiques sur le taux de roulement des employés en philanthropie au Québec. Sont-elles meilleures ou pires que dans le secteur privé ou public? Ou ailleurs au Canada? Chose certaine, ça bouge beaucoup dans les équipes d’OBNL au Québec. Beaucoup trop considérant que la rotation de personnel est coûteuse. On ne peut que s’inquiéter de l’impact causé sur la réalisation des missions sociales des organismes caritatifs. Ça devient un peu flou quand on regarde le problème de loin, mais au quotidien il y a des personnes affamées qui mangent moins, des aînés qui sont négligés, des femmes violentées qui manquent de soutien, des enfants qui ne sont pas soignés ou soutenus dans leur parcours scolaire, des itinérants ignorés, etc…

Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, ce phénomène me frappe par son impact sur la prise de décision concernant les outils de financement des organismes caritatifs. Des discussions sont entamées avec une personne qui « disparaît » en milieu de processus, ou qui « perd » son directeur général. Le retour à la case départ est fréquent, ce qui favorise l’inertie et la sous-performance. Et on parle ici d’un processus décisionnel clé : le financement de la mission. Encore une fois, les coûts me semblent très grands, l’impact social inquiétant.

Pourquoi un tel mouvement perpétuel? J’ai survolé plusieurs articles sur le Web pour tenter de dresser une liste des enjeux qui réduisent la stabilité des ressources dans le secteur philanthropique. Sans trop généraliser, je ressens une forme d’acceptation de ce phénomène, comme si c’était devenu la norme et qu’il n’y a rien à faire. Je ne comprends pas cette attitude et je me demande comment un conseil d’administration peut observer une telle situation sans décider d’en faire LA priorité à résoudre.

Voici une liste non-exhaustive de 10 causes qui reviennent souvent pour expliquer le mouvement des ressources humaines en philanthropie :

  1. Le salaire. C’est un enjeu important. C’est bien connu que le secteur philanthropique offre un salaire inférieur, sans compter les bénéfices marginaux souvent inexistants. Mais ça n’explique pas tout si les ressources passent d’un OBNL à un autre, rarement pour des augmentations salariales importantes.
  2. Un manque de mobilité vers le haut. Est-ce vrai? Les OBNL ont tendance à recruter à l’externe avant de promouvoir à l’interne? Grave erreur, il faut valoriser la fidélité.
  3. Trop de travail ou de stress. Ce point doit sûrement être pris en considération avec le point #1, car du travail et du stress il y en a partout mais probablement que ça se monétise mieux dans le privé. Une priorisation des projets pourrait-elle aider?
  4. Manque de formation ou de mentorat. C’est vrai qu’il n’est pas facile de débloquer de gros budgets de formation en philanthropie. Ça devient souvent une question de coaching interne ou d’événements offerts par les associations philanthropiques.
  5. Une absence de reconnaissance. Travailler en philanthropie demande un peu de vocation pour accepter le salaire inférieur. Une reconnaissance des pairs peut aussi justifier la présence en philanthropie. Valoriser et responsabiliser les gens, ça peut juste aider.
  6. Faiblesse du leadership. La mobilisation des troupes dans un contexte de sous-rémunération et de faibles budgets pour réaliser des projets devient un enjeu majeur. Si la direction n’est pas inspirante, les troupes vont se décourager. Probablement une des problématiques les plus importantes en philanthropie.
  7. Problème de communication interne. C’est un point qui revient souvent quand on discute avec les professionnels de la philanthropie. Bien que les organismes caritatifs ne soient pas normalement assez grands pour que les gens ne se parlent pas, on dirait qu’il y a tout de même un manque de communication entre les employés, ou plus souvent, entre la direction et l’équipe.
  8. L’inertie de l’organisme. Quand rien n’avance, le découragement s’installe. S’investir dans une cause veut dire qu’on souhaite voir les choses s’améliorer, qu’il faut que ça bouge.
  9. Mauvaise embauche. Ce point touche seulement l’OBNL qui congédie parce qu’elle a choisi le mauvais candidat. Bien que ce soit important, je pense que la question des départs volontaires est plus grave.
  10. Une culture d’entreprise peu dynamique. Les OBNL sont aussi de petites entreprises, avec une culture de travail qui leur est propre. Comme partout, celle-ci doit encourager l’initiative, la créativité, et même la prise de risque pour que l’apprentissage soit permanent. Malgré que la cause soit motivante, le milieu de travail doit demeurer très dynamique et amusant.

J’en oublie probablement, vous pouvez en ajouter. Je sens pour ma part que le métier se « professionnalise » avec les formations collégiales et universitaires qui existent maintenant. Sans compter le mouvement grandissant du corporatif vers le philanthropique, ce qui amène certaines bonnes pratiques en gestion des ressources humaines.

Malgré tout, je suis toujours surpris du peu d’attention que cette problématique suscite. Je dirais même que les grands donateurs devraient se pencher sur la question avant de faire leur don. Dans mon rôle de directeur général de la Fondation Jovia et nos démarches de financement, on ne me demande jamais d’information sur le taux de roulement des employés. Curieux, car je pense que c’est un bon indicateur pour prévoir l’efficacité avec laquelle un don sera mis en action…

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