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bourse ensemble aidons plus

Connaissez-vous cette bourse annuelle offerte aux OBNL québécois? Vous avez la possibilités de gagner une bourse intéressante pour la création d’une campagne signature ou l’utilisation pour une période d’un an d’une plateforme de levée de fonds en ligne pour un an. Ça vaut la peine d’y jet un coup d’oeil et de proposer un projet qui sera analysé par un comité en novembre projet. L’information est disponible ici : http://www.suitedonna.com/bourse.

Voici la description de la bourse : « Une fondation ou un organisme québécois sera sélectionné par un jury afin d’obtenir la Bourse Ensemble aidons plus ainsi que le don de 5 000 $. Le jury sélectionnera le récipiendaire de la bourse selon la meilleure idée de campagne de financement qui lui sera transmise. Faites-nous part de votre concept original et dites-nous pourquoi votre idée se démarque. »

Bonne chance aux participants!

 

 

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leadersJe dînais avec une amie il y a quelques jours qui me parlait du concept de leader optimiste et de son importance dans son travail. Selon elle, les leaders optimistes sont assez rares. En l’écoutant, je ne pouvais faire autrement que transposer ses paroles dans le secteur philanthropique où l’optimisme se retrouve toujours dans la balance face à la gestion du risque. À la limite, on dirait qu’optimisme rime avec irresponsabilité. Je me demande si cette fameuse gestion du risque fondée sur la crainte de nuire aux finances de l’organisme a comme impact possible l’inertie et la sous-performance.

Carolina Castro a écrit un bel article sur le leader optimiste. Celui-ci est publié par l’ordre des CHRA (« Quelle place accorder à l’optimisme »), mais il faut être membre de l’ordre pour y accéder. Voici toutefois le résumé des 6 qualités énoncées par madame Castro pour définir un leader optimiste :

  1. Savoir écouter : Être attentif à l’environnement, se montrer curieux, valoriser les échanges de points de vue, comprendre les besoins et enjeux avec ouverture d’esprit. Tout ce qui peut créer un climat de confiance pour la proposition d’idées nouvelles est bénéfique.
  2. Être orienté vers les relations : S’intéresser réellement aux autres, aimer découvrir leurs forces, avoir assez confiance pour déléguer, favoriser la contribution individuelle et le travail d’équipe, reconnaître les bons coups.
  3. Stimuler : Inciter au développement et au dépassement de soi et de groupe, encourager les apprentissages et combattre le surplace en invitant à sortir de sa zone de confort, toujours viser l’évolution. Ça ressemble à une culture d’apprentissage.
  4. Faire confiance : Oser se montrer vulnérable et transparent avec l’équipe, clarifier les attentes et ne pas cacher ses émotions.
  5. Savoir dédramatiser : Conserver son calme dans la turbulence, utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
  6. Voir un avenir favorable : Envisager le futur avec créativité, identifier les opportunités plus que les obstacles, avoir une vision d’ensemble, croire en la puissance du collectif (de l’équipe), briser les silos pour faciliter l’action.

Étant donné l’importance sociale du rôle des organismes caritatifs, ses qualités sont selon moi encore plus cruciales en philanthropie qu’ailleurs. Sans trop généraliser, j’aurais tendance à croire qu’il manque de leaders optimistes en philanthropie. Probablement à cause de la peur de prendre des chances, on valorise davantage le conservatisme que l’innovation. Est-ce que de potentiels leaders optimistes se retiennent? Difficile de ne pas imaginer l’impact négatif sur les employés en philanthropie qui déplorent souvent l’immobilisme de leur organisme. Est-ce aux conseils d’administration que revient la responsabilité d’encourager l’optimisme?

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Je ne connais pas les statistiques sur le taux de roulement des employés en philanthropie au Québec. Sont-elles meilleures ou pires que dans le secteur privé ou public? Ou ailleurs au Canada? Chose certaine, ça bouge beaucoup dans les équipes d’OBNL au Québec. Beaucoup trop considérant que la rotation de personnel est coûteuse. On ne peut que s’inquiéter de l’impact causé sur la réalisation des missions sociales des organismes caritatifs. Ça devient un peu flou quand on regarde le problème de loin, mais au quotidien il y a des personnes affamées qui mangent moins, des aînés qui sont négligés, des femmes violentées qui manquent de soutien, des enfants qui ne sont pas soignés ou soutenus dans leur parcours scolaire, des itinérants ignorés, etc…

Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, ce phénomène me frappe par son impact sur la prise de décision concernant les outils de financement des organismes caritatifs. Des discussions sont entamées avec une personne qui « disparaît » en milieu de processus, ou qui « perd » son directeur général. Le retour à la case départ est fréquent, ce qui favorise l’inertie et la sous-performance. Et on parle ici d’un processus décisionnel clé : le financement de la mission. Encore une fois, les coûts me semblent très grands, l’impact social inquiétant.

Pourquoi un tel mouvement perpétuel? J’ai survolé plusieurs articles sur le Web pour tenter de dresser une liste des enjeux qui réduisent la stabilité des ressources dans le secteur philanthropique. Sans trop généraliser, je ressens une forme d’acceptation de ce phénomène, comme si c’était devenu la norme et qu’il n’y a rien à faire. Je ne comprends pas cette attitude et je me demande comment un conseil d’administration peut observer une telle situation sans décider d’en faire LA priorité à résoudre.

Voici une liste non-exhaustive de 10 causes qui reviennent souvent pour expliquer le mouvement des ressources humaines en philanthropie :

  1. Le salaire. C’est un enjeu important. C’est bien connu que le secteur philanthropique offre un salaire inférieur, sans compter les bénéfices marginaux souvent inexistants. Mais ça n’explique pas tout si les ressources passent d’un OBNL à un autre, rarement pour des augmentations salariales importantes.
  2. Un manque de mobilité vers le haut. Est-ce vrai? Les OBNL ont tendance à recruter à l’externe avant de promouvoir à l’interne? Grave erreur, il faut valoriser la fidélité.
  3. Trop de travail ou de stress. Ce point doit sûrement être pris en considération avec le point #1, car du travail et du stress il y en a partout mais probablement que ça se monétise mieux dans le privé. Une priorisation des projets pourrait-elle aider?
  4. Manque de formation ou de mentorat. C’est vrai qu’il n’est pas facile de débloquer de gros budgets de formation en philanthropie. Ça devient souvent une question de coaching interne ou d’événements offerts par les associations philanthropiques.
  5. Une absence de reconnaissance. Travailler en philanthropie demande un peu de vocation pour accepter le salaire inférieur. Une reconnaissance des pairs peut aussi justifier la présence en philanthropie. Valoriser et responsabiliser les gens, ça peut juste aider.
  6. Faiblesse du leadership. La mobilisation des troupes dans un contexte de sous-rémunération et de faibles budgets pour réaliser des projets devient un enjeu majeur. Si la direction n’est pas inspirante, les troupes vont se décourager. Probablement une des problématiques les plus importantes en philanthropie.
  7. Problème de communication interne. C’est un point qui revient souvent quand on discute avec les professionnels de la philanthropie. Bien que les organismes caritatifs ne soient pas normalement assez grands pour que les gens ne se parlent pas, on dirait qu’il y a tout de même un manque de communication entre les employés, ou plus souvent, entre la direction et l’équipe.
  8. L’inertie de l’organisme. Quand rien n’avance, le découragement s’installe. S’investir dans une cause veut dire qu’on souhaite voir les choses s’améliorer, qu’il faut que ça bouge.
  9. Mauvaise embauche. Ce point touche seulement l’OBNL qui congédie parce qu’elle a choisi le mauvais candidat. Bien que ce soit important, je pense que la question des départs volontaires est plus grave.
  10. Une culture d’entreprise peu dynamique. Les OBNL sont aussi de petites entreprises, avec une culture de travail qui leur est propre. Comme partout, celle-ci doit encourager l’initiative, la créativité, et même la prise de risque pour que l’apprentissage soit permanent. Malgré que la cause soit motivante, le milieu de travail doit demeurer très dynamique et amusant.

J’en oublie probablement, vous pouvez en ajouter. Je sens pour ma part que le métier se « professionnalise » avec les formations collégiales et universitaires qui existent maintenant. Sans compter le mouvement grandissant du corporatif vers le philanthropique, ce qui amène certaines bonnes pratiques en gestion des ressources humaines.

Malgré tout, je suis toujours surpris du peu d’attention que cette problématique suscite. Je dirais même que les grands donateurs devraient se pencher sur la question avant de faire leur don. Dans mon rôle de directeur général de la Fondation Jovia et nos démarches de financement, on ne me demande jamais d’information sur le taux de roulement des employés. Curieux, car je pense que c’est un bon indicateur pour prévoir l’efficacité avec laquelle un don sera mis en action…

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La Fondation Jovia représente ma première expérience en gestion de conseil d’administration. L’engagement du conseil d’administration semble être un élément de l’univers philanthropique qui n’est pas toujours facile pour les directeurs généraux, du moins si je me fie à des lectures comme celle-ci : « Conseil d’administration, avez-vous pensé à votre DG (Directeur général) ?« . Les abonnés à diverses infolettres américaines traitant de philanthropie voient également souvent cet enjeu présenté sous le thème de « Comment mobiliser son C.A. » ou encore « Comment ne pas se faire ralentir par son C.A. ».

En ce qui nous concerne à la Fondation Jovia, notre conseil d’administration offre un soutien qui semble sortir de l’ordinaire. Je me sens privilégié de recevoir cet appui et je sais que j’ai la chance de relever d’un président du conseil qui accueille bien les nouvelles idées et leur donne de l’élan. Nous sommes très chanceux, mais cette situation positive s’explique par une attention constante que nous portons à cet outil précieux. Sans prétendre avoir la recette parfaite, voici certains « ingrédients » que je vous partage :

  • Nous avons voté une résolution pour augmenter le nombre maximum d’administrateurs à 20. Ceci nous donne la latitude de recruter de nouveaux membres selon nos besoins. Le nombre d’administrateurs variant beaucoup d’un OBNL à l’autre, je ne vois pour ma part pas de raison de se limiter à ce niveau si on maintient l’engagement.
  • Nous avons 3 sièges réservés aux experts dans notre champ d’activité : pédiatrie, gériatrie et art thérapeutique.
  • Nous couvrons les besoins de la fondation en professionnels avec des spécialistes en comptabilité, ressources humaines, finances, communications et en droit.
  • Nous sommes constamment à la recherche de nouveaux membres : 7 nouvelles personnes ont été ajoutées dans les 24 derniers mois pour palier à un départ à la retraite et un départ planifié. Nous sommes donc passés de 9 membres à 14 et de nouveaux ajouts sont à prévoir d’ici peu.
  • En tant que directeur général, je maintiens la communication active avec les membres afin de les amener à contribuer en fonction de leur expertise respective. Je sollicite souvent leur opinion, pas seulement au moment des réunions du conseil, et je communique régulièrement les bonnes nouvelles.
  • Nous instaurons en ce moment un nouveau programme pour accueillir de « jeunes professionnels » qui vont être membres du conseil pour une année afin de voir un cycle fiscal complet. Ceci se fait dans le but d’amener de nouvelles idées à l’organisme (un regard de la génération X ou Y), et aussi d’encourager les jeunes à pratiquer cette forme de bénévolat.

Comme j’écrivais, ce ne sont que quelques éléments qui semblent fonctionner pour nous.

Un bon document de formation :

En lisant une présentation de PWC créée dans le cadre de l’Institut de gouvernance d’organisation publiques et privées, j’ai été très intéressé par l’explication des variantes de dynamique au sein d’un conseil d’administration. Ces variantes font que le C.A. développe ou non un climat sain pour mieux performer et se situer dans le stade « Intelligent » de ce graphique :page 22

Il est sûrement pertinent pour les directeurs généraux d’OBNL d’évaluer leur conseil d’administration en fonction de ces stades de développement et d’identifier les comportements de chaque membre du conseil selon les catégories suivantes :

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Selon les événements à gérer qui impactent le C.A., les comportements ci-dessus sont bons à connaître et à activer pour tendre vers un contexte de consolidation :

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Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, j’ai eu la chance de discuter avec des responsables du financement d’OBNL qui comptent sur un réseau impressionnant de bénévoles pour réaliser leur mission sociale. Au fil de ces discussions, je détecte une belle opportunité de levée de fonds auprès des bénévoles … et un certain malaise à en demander encore plus à des gens qui donnent déjà beaucoup. Est-ce que le « filet » des bénévoles peut servir à « attraper » des donateurs?

Je comprends qu’il est délicat de briser une solide relation d’engagement avec une demande additionnelle faite à de précieux de contributeurs souvent très fidèles. Mais vu que plusieurs stratégies de financement commencent avec le recrutement d’ambassadeurs passionnés, il faut reconnaître que les bénévoles sont les meilleures personnes à ce niveau.

Chaque OBNL décidera de poursuivre ou non cette opportunité, plus particulièrement en développant une campagne peer-to-peer adaptée à ce groupe. Entretemps, voici quelques raisons qui devraient faire en sorte que les bénévoles ont un excellent potentiel de levée de fonds :

  • Il n’est pas necessaire de créer un événement ou un défi pour justifier leur campagne peer-to-peer car leur bénévolat est déjà suffisant pour formuler une demande d’appui. Si un ami m’approche pour me dire que toutes les semaines il consacre trois heures de son temps à une cause, j’ai une raison de faire un don aussi bonne que si cette même personne va grimper une montagne.
  • En plus de ne pas avoir de logistique à gérer, la campagne peer-to-peer peut être permanente. Chaque bénévole fait sa levée de fonds quand il le veut, en contribuant à un objectif annuel pour le groupe.
  • Les bénévoles ont déjà plusieurs histoires et témoignages à raconter. On peut les aider à communiquer ces histoires personnelles, mais la base est là.
  • Personne n’est plus crédible qu’un bénévole non-rémunéré. Il peut décrire ce qui sera fait avec le don dans ses propres activités au sein de l’OBNL.

Des bénévoles qui font de la levée de fonds peuvent aussi être valorisés dans les réseaux sociaux de l’OBNL. Une publication Facebook est une belle façon de les remercier tout en rappelant à toute la communauté que la possibilité existe de faire une campagne de financement de la cause. Si des organismes ont déjà démontré que les bénévoles sont très souvent également donateurs, j’imagine qu’il est possible d’en faire de bons recruteurs de donateurs…

story telling

Dans le dernier article je partageais une publication démontrant l’impact du storytelling et une autre présentant la manière d’être efficace dans l’utilisation de cette stratégie de contenu. Dans la même veine, je trouve que ce petit guide gratuit vient préciser certains aspects importants du storytelling pour OBNL : Storytelling for Nonprofits : how to present stories that attract donors, win support, and raise more money.

Dans ce guide de Network for Good, on précise les ingrédients gagnants des histoires à partager : le personnage principal vs un groupe, une idée ou votre organisation;  l’objectif à atteindre par le personnage principal; l’obstacle à vaincre et finalement l’élément essentiel : l’émotion généré par l’histoire.

Malgré qu’on parle beaucoup de storytelling ces temps-ci, on ne peut pas dire que la majorité des OBNL ont adopté pleinement cette stratégie. C’est pourquoi je trouve intéressante la section du guide portant sur la collecte des histoires qui demeurent une richesse « gratuite » pour tous les organismes caritatifs comportant un volet opérationnel qui génère quotidiennement du contenu riche en émotions. Il ne reste plus qu’à mettre en place les mécanismes pour collecter et partager ce contenu mobilisant…

 

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J’ai déjà fait part de mon impression quant à la pertinence d’investir en storytelling pour les OBNL. Plus que toute autre organisation, un OBNL a accès à de nombreuses histoires à raconter à ses donateurs pour leur faire réaliser à quel point leur appui est utile. Ces histoires, elles proviennent du terrain et il faut les récupérer dans un premier temps pour ensuite les mettre en forme efficacement avant de les diffuser à sa communauté.

Ça adonne bien car selon le Global Communications Report (GCR17) qui s’intéresse au futur des communications,  »Digital storytelling will be the most important communications trend ». Si c’est le cas, les OBNL peuvent espérer avoir une chance de capter l’attention du public car des histoires à conter, il y en a beaucoup quand on se concentre sur les bénéficiaires de la mission.

Voilà une bonne raison pour plonger dans  »Non profit storytelling » publié par Classy et disponible gratuitement. Il s’agit d’une bonne lecture pour toute personne impliquée dans la stratégie de communications d’un OBNL et qui cherche à illustrer la problématique de la mission, articuler la solution et créer un connexion avec des supporteurs qui ne demandent qu’à en savoir davantage.

Probablement qu’une erreur commune est de croire que les histoires vont créer d’elles mêmes l’engouement pour la cause. Bien que la qualité du partage compte, la réalité est qu’il faut quand même savoir mettre en valeur le contenu et bien structurer les mécanismes de diffusion. Une bonne stratégie de contenu contient autant d’outils de pour cueillir l’information que pour la diffuser efficacement. Cette stratégie de contenu ne demande pas nécessairement de budget, mais elle exige beaucoup d’attention.

Pour ceux qui se questionnent sur la pertinence de consacrer des efforts en storytelling, je vous confirme que ça fonctionne.  De 1 500 amis Facebook, la Fondation Jovia (je suis son directeur général) va bientôt atteindre le plateau de 7 000 en moins de 24 mois. Ça fait une différence majeure de diffuser de l’information à 7 000 personnes versus 1 500. Chaque communication devient alors plus porteuse de retombées et justifie les efforts.

Bon succès dans votre storytelling!

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