Feeds:
Articles
Commentaires

Archive for the ‘Gestion philanthropique’ Category

leadersJe dînais avec une amie il y a quelques jours qui me parlait du concept de leader optimiste et de son importance dans son travail. Selon elle, les leaders optimistes sont assez rares. En l’écoutant, je ne pouvais faire autrement que transposer ses paroles dans le secteur philanthropique où l’optimisme se retrouve toujours dans la balance face à la gestion du risque. À la limite, on dirait qu’optimisme rime avec irresponsabilité. Je me demande si cette fameuse gestion du risque fondée sur la crainte de nuire aux finances de l’organisme a comme impact possible l’inertie et la sous-performance.

Carolina Castro a écrit un bel article sur le leader optimiste. Celui-ci est publié par l’ordre des CHRA (« Quelle place accorder à l’optimisme »), mais il faut être membre de l’ordre pour y accéder. Voici toutefois le résumé des 6 qualités énoncées par madame Castro pour définir un leader optimiste :

  1. Savoir écouter : Être attentif à l’environnement, se montrer curieux, valoriser les échanges de points de vue, comprendre les besoins et enjeux avec ouverture d’esprit. Tout ce qui peut créer un climat de confiance pour la proposition d’idées nouvelles est bénéfique.
  2. Être orienté vers les relations : S’intéresser réellement aux autres, aimer découvrir leurs forces, avoir assez confiance pour déléguer, favoriser la contribution individuelle et le travail d’équipe, reconnaître les bons coups.
  3. Stimuler : Inciter au développement et au dépassement de soi et de groupe, encourager les apprentissages et combattre le surplace en invitant à sortir de sa zone de confort, toujours viser l’évolution. Ça ressemble à une culture d’apprentissage.
  4. Faire confiance : Oser se montrer vulnérable et transparent avec l’équipe, clarifier les attentes et ne pas cacher ses émotions.
  5. Savoir dédramatiser : Conserver son calme dans la turbulence, utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
  6. Voir un avenir favorable : Envisager le futur avec créativité, identifier les opportunités plus que les obstacles, avoir une vision d’ensemble, croire en la puissance du collectif (de l’équipe), briser les silos pour faciliter l’action.

Étant donné l’importance sociale du rôle des organismes caritatifs, ses qualités sont selon moi encore plus cruciales en philanthropie qu’ailleurs. Sans trop généraliser, j’aurais tendance à croire qu’il manque de leaders optimistes en philanthropie. Probablement à cause de la peur de prendre des chances, on valorise davantage le conservatisme que l’innovation. Est-ce que de potentiels leaders optimistes se retiennent? Difficile de ne pas imaginer l’impact négatif sur les employés en philanthropie qui déplorent souvent l’immobilisme de leur organisme. Est-ce aux conseils d’administration que revient la responsabilité d’encourager l’optimisme?

Publicités

Read Full Post »

revolving-door2

Je ne connais pas les statistiques sur le taux de roulement des employés en philanthropie au Québec. Sont-elles meilleures ou pires que dans le secteur privé ou public? Ou ailleurs au Canada? Chose certaine, ça bouge beaucoup dans les équipes d’OBNL au Québec. Beaucoup trop considérant que la rotation de personnel est coûteuse. On ne peut que s’inquiéter de l’impact causé sur la réalisation des missions sociales des organismes caritatifs. Ça devient un peu flou quand on regarde le problème de loin, mais au quotidien il y a des personnes affamées qui mangent moins, des aînés qui sont négligés, des femmes violentées qui manquent de soutien, des enfants qui ne sont pas soignés ou soutenus dans leur parcours scolaire, des itinérants ignorés, etc…

Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, ce phénomène me frappe par son impact sur la prise de décision concernant les outils de financement des organismes caritatifs. Des discussions sont entamées avec une personne qui « disparaît » en milieu de processus, ou qui « perd » son directeur général. Le retour à la case départ est fréquent, ce qui favorise l’inertie et la sous-performance. Et on parle ici d’un processus décisionnel clé : le financement de la mission. Encore une fois, les coûts me semblent très grands, l’impact social inquiétant.

Pourquoi un tel mouvement perpétuel? J’ai survolé plusieurs articles sur le Web pour tenter de dresser une liste des enjeux qui réduisent la stabilité des ressources dans le secteur philanthropique. Sans trop généraliser, je ressens une forme d’acceptation de ce phénomène, comme si c’était devenu la norme et qu’il n’y a rien à faire. Je ne comprends pas cette attitude et je me demande comment un conseil d’administration peut observer une telle situation sans décider d’en faire LA priorité à résoudre.

Voici une liste non-exhaustive de 10 causes qui reviennent souvent pour expliquer le mouvement des ressources humaines en philanthropie :

  1. Le salaire. C’est un enjeu important. C’est bien connu que le secteur philanthropique offre un salaire inférieur, sans compter les bénéfices marginaux souvent inexistants. Mais ça n’explique pas tout si les ressources passent d’un OBNL à un autre, rarement pour des augmentations salariales importantes.
  2. Un manque de mobilité vers le haut. Est-ce vrai? Les OBNL ont tendance à recruter à l’externe avant de promouvoir à l’interne? Grave erreur, il faut valoriser la fidélité.
  3. Trop de travail ou de stress. Ce point doit sûrement être pris en considération avec le point #1, car du travail et du stress il y en a partout mais probablement que ça se monétise mieux dans le privé. Une priorisation des projets pourrait-elle aider?
  4. Manque de formation ou de mentorat. C’est vrai qu’il n’est pas facile de débloquer de gros budgets de formation en philanthropie. Ça devient souvent une question de coaching interne ou d’événements offerts par les associations philanthropiques.
  5. Une absence de reconnaissance. Travailler en philanthropie demande un peu de vocation pour accepter le salaire inférieur. Une reconnaissance des pairs peut aussi justifier la présence en philanthropie. Valoriser et responsabiliser les gens, ça peut juste aider.
  6. Faiblesse du leadership. La mobilisation des troupes dans un contexte de sous-rémunération et de faibles budgets pour réaliser des projets devient un enjeu majeur. Si la direction n’est pas inspirante, les troupes vont se décourager. Probablement une des problématiques les plus importantes en philanthropie.
  7. Problème de communication interne. C’est un point qui revient souvent quand on discute avec les professionnels de la philanthropie. Bien que les organismes caritatifs ne soient pas normalement assez grands pour que les gens ne se parlent pas, on dirait qu’il y a tout de même un manque de communication entre les employés, ou plus souvent, entre la direction et l’équipe.
  8. L’inertie de l’organisme. Quand rien n’avance, le découragement s’installe. S’investir dans une cause veut dire qu’on souhaite voir les choses s’améliorer, qu’il faut que ça bouge.
  9. Mauvaise embauche. Ce point touche seulement l’OBNL qui congédie parce qu’elle a choisi le mauvais candidat. Bien que ce soit important, je pense que la question des départs volontaires est plus grave.
  10. Une culture d’entreprise peu dynamique. Les OBNL sont aussi de petites entreprises, avec une culture de travail qui leur est propre. Comme partout, celle-ci doit encourager l’initiative, la créativité, et même la prise de risque pour que l’apprentissage soit permanent. Malgré que la cause soit motivante, le milieu de travail doit demeurer très dynamique et amusant.

J’en oublie probablement, vous pouvez en ajouter. Je sens pour ma part que le métier se « professionnalise » avec les formations collégiales et universitaires qui existent maintenant. Sans compter le mouvement grandissant du corporatif vers le philanthropique, ce qui amène certaines bonnes pratiques en gestion des ressources humaines.

Malgré tout, je suis toujours surpris du peu d’attention que cette problématique suscite. Je dirais même que les grands donateurs devraient se pencher sur la question avant de faire leur don. Dans mon rôle de directeur général de la Fondation Jovia et nos démarches de financement, on ne me demande jamais d’information sur le taux de roulement des employés. Curieux, car je pense que c’est un bon indicateur pour prévoir l’efficacité avec laquelle un don sera mis en action…

Read Full Post »

IS_130606_xr2gj_rci-salle-conseil_sn635

La Fondation Jovia représente ma première expérience en gestion de conseil d’administration. L’engagement du conseil d’administration semble être un élément de l’univers philanthropique qui n’est pas toujours facile pour les directeurs généraux, du moins si je me fie à des lectures comme celle-ci : « Conseil d’administration, avez-vous pensé à votre DG (Directeur général) ?« . Les abonnés à diverses infolettres américaines traitant de philanthropie voient également souvent cet enjeu présenté sous le thème de « Comment mobiliser son C.A. » ou encore « Comment ne pas se faire ralentir par son C.A. ».

En ce qui nous concerne à la Fondation Jovia, notre conseil d’administration offre un soutien qui semble sortir de l’ordinaire. Je me sens privilégié de recevoir cet appui et je sais que j’ai la chance de relever d’un président du conseil qui accueille bien les nouvelles idées et leur donne de l’élan. Nous sommes très chanceux, mais cette situation positive s’explique par une attention constante que nous portons à cet outil précieux. Sans prétendre avoir la recette parfaite, voici certains « ingrédients » que je vous partage :

  • Nous avons voté une résolution pour augmenter le nombre maximum d’administrateurs à 20. Ceci nous donne la latitude de recruter de nouveaux membres selon nos besoins. Le nombre d’administrateurs variant beaucoup d’un OBNL à l’autre, je ne vois pour ma part pas de raison de se limiter à ce niveau si on maintient l’engagement.
  • Nous avons 3 sièges réservés aux experts dans notre champ d’activité : pédiatrie, gériatrie et art thérapeutique.
  • Nous couvrons les besoins de la fondation en professionnels avec des spécialistes en comptabilité, ressources humaines, finances, communications et en droit.
  • Nous sommes constamment à la recherche de nouveaux membres : 7 nouvelles personnes ont été ajoutées dans les 24 derniers mois pour palier à un départ à la retraite et un départ planifié. Nous sommes donc passés de 9 membres à 14 et de nouveaux ajouts sont à prévoir d’ici peu.
  • En tant que directeur général, je maintiens la communication active avec les membres afin de les amener à contribuer en fonction de leur expertise respective. Je sollicite souvent leur opinion, pas seulement au moment des réunions du conseil, et je communique régulièrement les bonnes nouvelles.
  • Nous instaurons en ce moment un nouveau programme pour accueillir de « jeunes professionnels » qui vont être membres du conseil pour une année afin de voir un cycle fiscal complet. Ceci se fait dans le but d’amener de nouvelles idées à l’organisme (un regard de la génération X ou Y), et aussi d’encourager les jeunes à pratiquer cette forme de bénévolat.

Comme j’écrivais, ce ne sont que quelques éléments qui semblent fonctionner pour nous.

Un bon document de formation :

En lisant une présentation de PWC créée dans le cadre de l’Institut de gouvernance d’organisation publiques et privées, j’ai été très intéressé par l’explication des variantes de dynamique au sein d’un conseil d’administration. Ces variantes font que le C.A. développe ou non un climat sain pour mieux performer et se situer dans le stade « Intelligent » de ce graphique :page 22

Il est sûrement pertinent pour les directeurs généraux d’OBNL d’évaluer leur conseil d’administration en fonction de ces stades de développement et d’identifier les comportements de chaque membre du conseil selon les catégories suivantes :

page 9

Selon les événements à gérer qui impactent le C.A., les comportements ci-dessus sont bons à connaître et à activer pour tendre vers un contexte de consolidation :

page 23

Read Full Post »

question-frais-dadministration

Les experts s’entendent pour dire que les OBNL doivent mieux performer. Ce n’est pas nécessairement une critique. Tout le monde voit bien que les besoins auxquels les OBNL visent à répondre augmentent sans cesse : désengagement de l’état, courbe démographique vieillissante et maladies chroniques, crises environnementales, pauvreté, défis éducationnels, etc… Les OBNL n’ont pas le choix. Pour mieux réaliser leur mission, ils doivent s’améliorer, être plus efficaces pour accroître les revenus et meilleurs en gestion des opérations.

Tout ça dans un contexte où deux variables s’additionnent pour compliquer le défi :

  1. La « compétition » pour générer des revenus est plus forte. Les entreprises, fondations et individus se disent tous sur-sollicités. Le nombre d’OBNL augmente et leur activité de financement aussi. Mais l’assiette globale du financement, elle, ne grandit pas ou très peu.
  2. Mieux performer implique souvent investir, ce qui cause une augmentation des frais d’administration. À court et moyen terme, le retour sur ces investissements fait mal au ratio administration/programmes. Or la question que les OBNL se font encore le plus souvent poser par les donateurs est : « Quelle proportion de mon don va pour l’administration? » La question est très légitime, mais elle évacue rapidement la vision long terme. Elle place même l’OBNL sur la défensive, en position de justification quant à la nécessité de prévoir les prochaines années et le coût du non-investissement. On mélange peut-être ici le besoin de savoir si le don sera bien utilisé avec la croyance que tout frais administratif est mauvais.

C’est avec ce dilemme en tête que je suis tombé sur ce document d’Imagine Canada : Un nouveau discours. J’aime bien l’esprit général de ce texte qui vise la valorisation des OBNL et le changement de mentalité (ou de perception) en abordant des questions importantes comme la transparence et l’imputabilité ou les frais généraux et les dépenses. Concernant les frais et dépenses (traités aux pages 28 à 34), je vous partage cet extrait :

« Peu d’organismes, voire aucun, ne sont en mesure de fonctionner de façon efficace sans engager des frais d’administration. Ces frais reflètent les coûts réels d’exploitation d’une organisation et comprennent :

• les dépenses nécessaires pour assurer une bonne gestion, incluant les processus financiers, les assurances, les technologies de l’information, le recrutement des employés et des bénévoles, la gouvernance et les communications avec les donateurs;

• les dépenses courantes essentielles comme le loyer, l’électricité, le matériel informatique, les logiciels, les salaires, les déplacements, etc.;

• les dépenses liées à la transparence et à la responsabilité financière, les frais de production des rapports annuels, des états financiers et vérifications, des évaluations de programmes et les sommes dépensées pour se conformer aux lois applicables;

• les dépenses engagées pour offrir un environnement sécuritaire aux participants et aux bénéficiaires, notamment ceux associés au filtrage des employés et des bénévoles qui sont impliqués dans les services directs.

Sans ces investissements, il serait impossible de fournir des programmes et des services efficaces. Les frais d’administration, pris isolément, ne peuvent être considérés comme un indicateur de l’efficacité d’un organisme.

Les donateurs doivent avoir accès aux détails des frais d’administration et s’ils ont des questions à ce sujet, les organismes doivent être prêts à fournir des réponses. »

Et cet extrait qui défie la pensée générale :

« Une étude de l’Université de l’Indiana suggère que dépenser trop peu est contre-productif. « En l’absence de données pertinentes et comparatives concernant l’efficacité d’un programme ou d’une mission, les donateurs et les mécanismes de contrôle des organismes donnent aux indicateurs financiers une crédibilité indue. » C’est pourquoi l’utilisation des frais généraux et des ratios de coûts de collectes de fonds comme métrique d’efficacité d’un programme nous inquiète particulièrement. Aucune des organisations évaluées dans notre étude n’engageaient des dépenses extravagantes pour des collectes de fonds ou pour son administration. Contrairement à la croyance populaire qui veut que dépenser moins soit une vertu, les cas que nous avons étudiés indiquent même que les organismes sans but lucratif qui dépensent trop peu pour leur infrastructure ont une efficacité plus limitée que ceux qui dépensent plus raisonnablement. »

Je pense que nous n’avons pas fini d’explorer la question…

Read Full Post »

J’ai eu la chance de rencontrer Charlène Petit dans le cadre de sa recherche pour la rédaction d’un texte traitant des avenues stratégiques à envisager pour les OBNL qui souhaitent prendre le virage numérique. Je vous recommande cette lecture.

Le portrait que dresse Charlène est selon moi en ligne avec la réalité québécoise actuelle, malheureusement. Comme on entend souvent que le Québec est en retard sur le reste de l’Amérique du Nord en termes de vision stratégique et d’exécution, un tel texte gagne à être lu.

Raison de plus pour vous offrir cette bonne lecture, le document contient de bonnes références et des exemples pertinents.

Ceux d’entre vous qui avez eu la chance de rencontrer des étudiants du certificat en gestion philanthropique de l’Université de Montréal savent déjà que le paysage philanthropique québécois va profiter dans les prochaines années de l’arrivée de jeunes professionnels passionnés par un métier qui peut devenir plus scientifique. C’est encourageant car les besoins auxquels les missions des OBNL répondent ne font qu’augmenter!

Le texte est ici : http://petitevictoire.org/wp-content/uploads/2016/02/paysage_philanthropique_quebecois_a_l_ere_digitale_mondiale_charlene_petit-1.pdf

 

Read Full Post »

Leadership

La triste réalité…

En 2010, quand j’ai lu l’Étude sur les habitudes de don des québécois et des entreprises au Québec publiée par Épisode, j’arrivais tout juste dans le domaine de la philanthropie et c’est avec une certaine honte/colère que j’apprenais que les québecois avaient une moyenne de don annuel de 230$ versus une moyenne canadienne de 492$. Un écart de 262$!

Je me suis dit alors que de bonnes raisons expliquaient sûrement ce phénomène et que ça changerait car les québécois allaient se sensibiliser au fait que le financement des OBNL est crucial pour le maintien d’un minimum de tissu social. Mais non. En 2012 puis en 2014, la même étude effectuée par Épisode avec Léger Recherche nous indiquait que la tendance se maintenait … avec une légère hausse de l’écart négatif. Le Québec est donc toujours bon dernier au Canada et rien n’indique que ça va changer prochainement.

Charles Lammam, co auteur d’une étude sur les dons de charité au Canada et chercheur résident en politique économique à l’Institut Fraser disait ceci en 2013 :

« Pour la quinzième année consécutive, le Québec se classe au dernier rang des provinces canadiennes selon l’indice de générosité des dons de bienfaisance privés établi par l’Institut Fraser. Cette parcimonie compromet la capacité des organismes de bienfaisance québécois à servir leurs communautés »

Y a de quoi s’inquiéter…

Les raisons invoquées :

Diverses raisons servent généralement à expliquer cette situation :

  1. Les québécois ne donnent pas aux organismes religieux. Comme ce genre de don est beaucoup plus fréquent ailleurs au Canada, la moyenne nationale grimpe grâce au réflexe de donner à son église, ce qui n’est pas le cas au Québec. Vraiment? Je peux bien le croire, mais de là à expliquer un tel écart?
  2. Les québécois donnent plus en temps qu’en argent. Malheureusement, il ne s’agit pas là d’un fait mesuré rigoureusement. Il y a même certaines études qui démontrent une tendance au bénévolat égale sinon supérieure dans le reste du Canada.
  3. Les québécois sont moins riches. C’est vrai, le revenu par ménage des québécois ainsi que leur revenu discrétionnaire/disponible sont parmi les plus faibles au Canada.
  4. Les québécois paient plus d’impôts et s’attendent à ce que l’État prenne en charge les services rendus par les organismes caritatifs. C’est le dilemme de l’État providence. J’ose espérer qu’avec toutes les discours récents de notre gouvernement à propos de l’austérité cette croyance des québécois va tranquillement disparaître.

Le problème avec ces raisons est qu’elles n’offrent pas vraiment de levier pour un professionnel en philanthropie. Sur laquelle peut-on vraiment agir? En ce qui me concerne, je préfère essayer de voir ce qui peut se faire du côté des OBNL pour :

  1. Capter davantage l’attention du public;
  2. Maintenir son attention et gagner sa confiance;
  3. L’engager dans une cause et convertir son engagement en don financier;
  4. Entretenir une relation qui permet de renouveller son appui.

Les néoleaders :

Pour y arriver, il faut selon moi attirer plus de néoleaders en philanthropie, ou aider à la formation des ressources humaines qui y sont déjà. La lecture récente de cet article du journal Les Affaires (il faut être abonné pour y accéder en ligne sinon le lire à la page 16 de l’édition papier du 24 janvier) m’a convaincu que ce genre de leadership peut aider à modifier les choses au seins des OBNL québécois.

Le concept de néoleader est fondé sur le principe que nous évoluons dans une ère où les ressources humaines sont considérées comme le capital le plus important d’une entreprise (ou un organisme caritatif). Si on est d’accord avec ce principe, on comprend que la priorité des gestionnaires devrait être de mobiliser comme jamais les employés en leur offrant les meilleures conditions possibles pour « livrer » à leur plein potentiel.

Voilà le rôle du néoleader présenté dans l’article qui le décrit comme un gestionnaire possédant ces trois qualités :

  1. Vision globale : Attention, on ne parle pas de visionnaire ici. Le néoleader est capable de voir large, et à partir de points de vue très variés qui ne sont pas nécessairement les siens. C’est ainsi qu’il est en mesure de saisir tous les enjeux à considérer.
  2. Déclencheur d’idées : Le néoleader sait écouter et encourager l’expression des bonnes idées. Cette habitude permet de créer un climat de confiance qui favorise l’émergence des idées qui obtiennent de grands résultats.
  3. Cocréateur du futur : Le néoleader bouge. Il est dans l’action, et toujours entouré de son équipe.

En lien avec Les 4 ingrédients pour cultiver l’excellence en philanthropie, il semble que certains OBNL pourront se hisser au-dessus de la moyenne grâce à des conditions internes favorables alors que d’autres risquent de perdre tranquillement (mais sûrement) des plumes…

Read Full Post »

Tout le monde déteste commettre une erreur, que ce soit dans sa vie personnelle ou dans son métier. Pour une entreprise ayant une marque à faire rayonner, l’erreur n’est jamais la bienvenue.

Pour les OSBL, l’aversion face à l’erreur peut prendre des proportions encore plus importantes pour trois excellentes raisons :

  1. Les dirigeants d’OSBL ont la responsabilité de bien gérer les fonds mis à leur disposition pour réaliser la mission de leur organisme;
  2. Les budgets sont limités, la latitude est minime;
  3. Le public qui appuie les OSBL scrute à la loupe ce qui est fait avec leurs dons.

Sans oublier que l’OSBL a aussi une image de marque à protéger. Mais est-ce possible d’innover sans admettre un risque d’erreur ? Dans le contexte actuel,  alors que les organismes caritatifs sont condamnés à trouver de nouvelles façons de financer leur mission, séduire et fidéliser des donateurs, est-ce même souhaitable de ne jamais se tromper? Car ne jamais se tromper peut aussi vouloir dire ne pas bouger, prôner le statu quo et ne pas évoluer.

Ceux qui sont familiers avec la pensée de Seth Godin ont probablement entendu parler de sa théorie du ¨Ship it¨. Selon lui, le monde du travail se divise en deux grandes catégories : ceux qui produisent en livrant la marchandise (They ship it) et ceux qui font du sur place (They don’t ship it). Bien souvent, encore selon Godin, ceux qui ne livrent pas la marchandise sont immobiles par crainte de ne pas se tromper.

Voici une des pensées cruciales de Godin :

Et voici ce qu’il a dit à propos des OSBL dans une entrevue à  The Chronicle of Philanthropy : ¨The biggest mistake non profits make is that they’re so busy not making mistakes they end up being boring.¨ Il faut comprendre que pour Godin, il est de loin préférable de foncer pour progresser, de se tromper rapidement et de corriger le tir tout aussi rapidement que d’être paralysé par la peur de commettre une erreur.

Bien entendu, prendre le risque de se tromper peut se faire de façon calculée. Choisir de prendre des risques pour évoluer ne veut pas nécessairement dire être irresponsable. Et même, en tant que donateur, je penserais peut-être que l’immobilisme de l’organisme auquel je donne est plus irresponsable que la prise de risque calculé.

De plus, certains disent que se tromper peut représenter une opportunité de se distinguer dans la façon de réagir à l’erreur. Plus que jamais, admettre une faute et y répondre avec authenticité et respect des personnes impactées par l’erreur peut devenir un prétexte au développement d’une relation encore plus solide avec les sympathisants.

Voici un exemple simple présenté dans cette courte conférence. Elle présente le cas des erreurs 404, la fameuse page qui nous apparaît quand un lien est brisé sur un site Web. L’erreur 404 veut dire qu’au lieu d’arriver exactement sur la page désirée, un navigateur arrive nulle part, ou plus précisément sur une page qui l’informe qu’il n’aura pas ce qu’il souhaite. Et bien, en pareille situation, on peut voir comment il est possible de prendre une situation négative, une erreur de la part des responsables du site, et la tourner positivement :

Read Full Post »

Older Posts »

%d blogueurs aiment cette page :