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Posts Tagged ‘Conseil d’administration OBNL’

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La Fondation Jovia représente ma première expérience en gestion de conseil d’administration. L’engagement du conseil d’administration semble être un élément de l’univers philanthropique qui n’est pas toujours facile pour les directeurs généraux, du moins si je me fie à des lectures comme celle-ci : « Conseil d’administration, avez-vous pensé à votre DG (Directeur général) ?« . Les abonnés à diverses infolettres américaines traitant de philanthropie voient également souvent cet enjeu présenté sous le thème de « Comment mobiliser son C.A. » ou encore « Comment ne pas se faire ralentir par son C.A. ».

En ce qui nous concerne à la Fondation Jovia, notre conseil d’administration offre un soutien qui semble sortir de l’ordinaire. Je me sens privilégié de recevoir cet appui et je sais que j’ai la chance de relever d’un président du conseil qui accueille bien les nouvelles idées et leur donne de l’élan. Nous sommes très chanceux, mais cette situation positive s’explique par une attention constante que nous portons à cet outil précieux. Sans prétendre avoir la recette parfaite, voici certains « ingrédients » que je vous partage :

  • Nous avons voté une résolution pour augmenter le nombre maximum d’administrateurs à 20. Ceci nous donne la latitude de recruter de nouveaux membres selon nos besoins. Le nombre d’administrateurs variant beaucoup d’un OBNL à l’autre, je ne vois pour ma part pas de raison de se limiter à ce niveau si on maintient l’engagement.
  • Nous avons 3 sièges réservés aux experts dans notre champ d’activité : pédiatrie, gériatrie et art thérapeutique.
  • Nous couvrons les besoins de la fondation en professionnels avec des spécialistes en comptabilité, ressources humaines, finances, communications et en droit.
  • Nous sommes constamment à la recherche de nouveaux membres : 7 nouvelles personnes ont été ajoutées dans les 24 derniers mois pour palier à un départ à la retraite et un départ planifié. Nous sommes donc passés de 9 membres à 14 et de nouveaux ajouts sont à prévoir d’ici peu.
  • En tant que directeur général, je maintiens la communication active avec les membres afin de les amener à contribuer en fonction de leur expertise respective. Je sollicite souvent leur opinion, pas seulement au moment des réunions du conseil, et je communique régulièrement les bonnes nouvelles.
  • Nous instaurons en ce moment un nouveau programme pour accueillir de « jeunes professionnels » qui vont être membres du conseil pour une année afin de voir un cycle fiscal complet. Ceci se fait dans le but d’amener de nouvelles idées à l’organisme (un regard de la génération X ou Y), et aussi d’encourager les jeunes à pratiquer cette forme de bénévolat.

Comme j’écrivais, ce ne sont que quelques éléments qui semblent fonctionner pour nous.

Un bon document de formation :

En lisant une présentation de PWC créée dans le cadre de l’Institut de gouvernance d’organisation publiques et privées, j’ai été très intéressé par l’explication des variantes de dynamique au sein d’un conseil d’administration. Ces variantes font que le C.A. développe ou non un climat sain pour mieux performer et se situer dans le stade « Intelligent » de ce graphique :page 22

Il est sûrement pertinent pour les directeurs généraux d’OBNL d’évaluer leur conseil d’administration en fonction de ces stades de développement et d’identifier les comportements de chaque membre du conseil selon les catégories suivantes :

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Selon les événements à gérer qui impactent le C.A., les comportements ci-dessus sont bons à connaître et à activer pour tendre vers un contexte de consolidation :

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