La fin des événements-bénéfices ?

On l’entendait déjà avant la crise du COVID-19, et on l’entend encore plus maintenant : les événements-bénéfices ont de moins en moins leur place dans une bonne stratégie de financement d’OBNL. Les organismes caritatifs qui dépendent trop de quelques événements-bénéfices subissent d’ailleurs en ce moment un impact majeur sur leurs capacités à financer leur mission. Le conseil est clair : il faut diversifier les sources de revenus pour se protéger des facteurs incontrôlables comme une économie affaiblie ou une crise quelconque. Parmi les diverses sources de revenus, on affirme souvent dire que les événements-bénéfices sont les moins rentables quand on considère la dépense à engager pour générer un profit dont le pourcentage n’est pas toujours acceptable. Sans compter la quantité d’efforts que demande un événement réussi. Et pour ajouter aux défis de l’événementiel, les participants se disent sur-sollicités par les organismes. Effectivement, dans un marché qui n’est pas si grand, on voit souvent les gens d’affaires qui assistent à une soirée philanthropique par semaine quand ce n’est pas deux.

Plusieurs bonnes raisons pour tranquillement s’éloigner des événements-bénéfices, non ? C’était mon point de vue il y a cinq ans en arrivant à la Fondation Dr Clown. J’étais convaincu de l’urgence du développement des dons majeurs provenant des grandes fondations privées ou corporatives, des partenariats stratégiques avec des entreprises généreuses, des campagnes tierce-partie qui génèrent des dons individuels. C’est ce que nous avons fait en ajoutant même les revenus provenant de produits dérivés et de nouveaux services tels que les conférences ainsi que la formation grand public et artistique. Toute cette diversification a permis de générer beaucoup de nouveaux revenus et de doubler l’impact social de la fondation. Il y a cinq ans, l’objectif était de ne plus avoir besoin de la soirée bénéfice. J’étais pleinement en accord avec cet objectif en entreprenant les changements stratégiques nécessaires. Mais à ma grande surprise, je suis devenu le plus grand défenseur de cette activité et source de revenus.

Je vous explique ce qui m’a fait changer d’idée :

1. J’ai réalisé qu’on mesure rarement le vrai retour sur investissement des événements-bénéfices. En effet, on soustrait les dépenses des revenus générés et on est heureux d’arriver à un taux de profit supérieur à 65%. Mais si on fait bien les choses, il y a de nombreux nouveaux engagements possibles dans la salle avec lesquels on peut faire un suivi ciblé. Par exemple, suite à notre dernière soirée-bénéfices, nous avons confirmé un donateur majeur pluri-annuel. Il faut toutefois avoir un bon plan de match et une liste de gens à ne pas manquer durant la soirée. Combien d’OBNL attribuent ce genre de nouveaux revenus à leur événement ?
2. Une soirée-bénéfices est aussi une opportunité relationnelle unique. D’un côté, l’événement donne la chance de revoir et remercier des gens qui sont engagés dans la mission. Il serait très difficile de planifier des rencontres avec tous ces gens, de pouvoir au moins leur témoigner de la reconnaissance dans un contexte festif, c’est déjà important pour fidéliser le donateur. À la limite, c’est l’occasion pour se planifier une rencontre prochainement. Mais c’est aussi une chance de rencontrer de nouvelles personnes introduites pas des gens déjà engagés qui jouent le rôle d’ambassadeur. Oui, la salle est souvent remplie de tables achetées par les mêmes entreprises. Mais normalement à ces tables il y a de nouvelles entreprises et de potentiels nouveaux donateurs qu’il serait très difficile de rencontrer autrement.
3. Un événement-bénéfices représente probablement une des meilleures occasion de communication de l’impact d’un organisme caritatif. Si la soirée est bien conçue, on peut sensibiliser 500 personnes de façon bien plus efficace que tous nos autres moyens de communication. Il peut y avoir une magie dans une soirée-bénéfices si on arrive à créer une expérience marquante. De plus, le fait de recevoir le message en groupe, avec des amis et collègues, le rend peut-être plus marquant.
4. Pour certaines personnes/entreprises, c’est la seule activité philanthropique. Les participants à un événement-bénéfices sont majoritairement recrutés par un comité de vente de tables et billets. Normalement, les recruteurs de participants sollicitent leurs fournisseurs de services qui ressentent un peu de pression à répondre favorablement. Pour avoir parlé à certains de ces fournisseurs de services, je sais qu’acheter une table ou des billets suite à une sollicitation de leur client constitue en fait leur seule stratégie d’engagement social. Si vous ne faites pas de soirée-bénéfices, vous ne recevrez jamais ces revenus.
5. L’organisation d’un événement-bénéfices, bien que très exigeant et stressant, est un excellent défi d’équipe. Les épreuves à surmonter pour « livrer la marchandise » peuvent définitivement servir à mesurer la coordination parmi les membres de l’équipe et, surtout, la capacité à trouver des solutions créatives.
6. Encore ici, ce n’est pas toujours évident, mais la mobilisation des bénévoles dans le cadre d’un événement-bénéfices permet d’activer des gens engagés qui finissent toujours par nous surprendre par leur générosité.

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Institut Mallet : un plan stratégique ambitieux et nécessaire

Ceux qui me connaissent le savent bien, je fais partie de ceux qui craignent que les organismes caritatifs vont avoir de plus en plus de difficulté à répondre aux besoins grandissants de la population en services divers que l’état n’assure plus. Pour qu’on arrive à faire face au déficit social qui nous menace, il faudra que la culture philanthropique et le don de soi se développent beaucoup au Québec. Et comme ces deux enjeux sont au coeur de la mission de l’Institut Mallet, j’ai lu avec beaucoup d’intérêt leur nouveau plan stratégique 2019-23.

Personnellement, mon regard se porte avant tout du côté des organismes caritatifs quand je réfléchis aux pistes de solution pour développer la culture philanthropique et le don de soi. Mais cela ne m’empêche pas de souhaiter que le mouvement vienne aussi des gens qui tous les jours décident de donner ou non de leur argent et de leur temps. En ce sens, je souhaite que l’Institut Mallet réalise pleinement sa mission et son plan stratégique qui est aussi ambitieux que nécessaire.

L’Institut Mallet pourrait effectivement jouer un rôle clé dans les prochaines années. Alors que les 16 000 OBNL québécois seront entièrement occupés à optimiser leurs opérations pour augmenter les impacts en plus d’assurer le financement de leur mission, l’Institut Mallet visera à préparer le terrain du côté des donateurs pour que les OBNL aient plus de succès dans leur campagnes de recrutement de bénévoles et de financement. Aussi, l’Institut Mallet veut faire de la vigie dans le secteur et de la recherche, rassembler les organismes pour faciliter le dialogue et valoriser les bons coups pour que d’autres OBNL adoptent les meilleures pratiques. Tous ces éléments représentent un mandat plutôt unique et très ambitieux qui a sa place au Québec. Surtout quand on connaît la rareté du benchmarking et des échanges stratégiques parmi les OBNL.

Ce schéma tiré du plan stratégique de l’Institut Mallet résume très bien leurs objectifs et nous ne pouvons qu’espérer que ces derniers soient atteints, voire même dépassés !

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5 éléments clés pour une philanthropie corporative optimale … et un maximum d’impact social

Les OBNL québécois offrent des services pour lesquels la demande est grandissante et continuera de l’être pour très longtemps. J’aimerais beaucoup me tromper, mais je doute que les revenus des OBNL connaissent dans les prochaines années une croissance proportionnelle aux attentes et aux besoins des bénéficiaires desservis. Face à ce déficit difficile (impossible?) à éviter, l’optimisation des gestes philanthropiques me semble une nécessité incontournable. Et comme les entreprises font de grands dons et jouent un rôle de leadership dans le domaine caritatif, rendre celles-ci plus efficaces peut aider.

Voici un résumé de quelques textes partagés par New Philanthropy Capital (NPC) qui apporte de belles pistes d’amélioration.

À ma connaissance, les grands donateurs (entreprises ou fondations privées) utilisent tous certains des éléments présentés ci-dessous dans leur stratégie de don. Mais à force de les courtiser dans mon travail à tous les jours, j’ai pu constater que c’est plutôt rare de croiser des bailleurs de fonds qui ont le temps ou le réflexe de mener toutes ces activités dans leurs choix de dons ou dans les suivis qui sont faits après le don. Pour le bien de tous et pour que la philanthropie soit optimisée, il serait sûrement intéressant d’appliquer davantage les bonnes pratiques en la matière.

Le modèle du NPC pour une philanthropie corporative optimale comporte les 5 éléments suivants qui sont explorés dans cet article :

1. Définir des objectifs d’affaires
2. Préciser le focus d’engagement social
3. Sélectionner des organismes efficaces
4. Développer une approche pour le support
5. Mesurer l’impact du don

1.- Définir des objectifs d’affaires

Il est parfois mal vu d’avoir des objectifs d’affaires comme base pour définir une philanthropie corporative. Je trouve cette critique non-justifiée. Si une entreprise décide de consacrer un % de ses profits à faire du bien socialement, pourquoi ne pas le faire en alignant ce bienfait à des objectifs stratégiques. Le win-win n’est jamais mauvais en philanthropie. De plus, c’est à partir de ces objectifs que l’entreprise pourra évaluer la valeur de son programme philanthropique et estimer que son approche est un succès. Pour que le programme philanthropique soit maintenu, voire accru, il faut des objectifs précis et mesurables pour que les dons continuent parce qu’ils procurent une valeur à l’entreprise, et ce même si les profits sont en baisse.

Voici six questions qui peuvent orienter la définition des objectifs d’affaires à la base d’une politique d’engagement social. À part la première question qui est la plus importante, ce ne sont pas les seules considérations à avoir, mais ces questions méritent d’être explorées pour solidifier l’engagement philanthropique de l’entreprise :

1. Quel est l’impact social recherché?
2. Quel type d’engagement social peut attirer les talents recherchés par l’entreprise?
3. Quel type d’engagement social renforce le plus l’image de marque de l’entreprise?
4. Quel est le lien philanthropique le plus évident quand on pense à l’identité de l’entreprise?
5. Y a-t-il un engagement social qui peut faciliter la création de liens avec des partenaires d’affaires?
6. L’engagement social peut-il également servir à générer des revenus additionnels? Ou créer un avantage concurentiel?

2.- Préciser le focus d’engagement social

Une fois les objectifs d’affaires bien définis, la prochaine étape consiste à choisir les causes à supporter. Par cause, on entend un domaine d’intervention social (santé, éducation, environnement, etc.), pas un organisme. Les causes ne manquent pas, nous le savons, et elles comportent elle-mêmes des niveaux de précision additionnelles. La cause de l’environnement regroupe des problématiques reliées à l’eau, les sols, la pollution de l’air…

Un focus philanthropique précis aide l’entreprise à réduire les demandes reçues inutilement (qu’il faut quand même analyser) et permet de répondre à tous en se référant à un cadre décisionnel clair. De plus, c’est à cette étape que l’entreprise précise encore davantage quel impact elle veut avoir socialement. Normalement, le focus d’engagement social est déterminé par les objectifs d’affaires et par l’identité corporative. Par expérience, je trouve que cet élément de la philanthropie corporative est assez souvent négligé, ce qui résulte parfois en incohérences dans le positionnement philanthropique des entreprises.

Cette étape dans la stratégie de philanthropie corporative me semble très stimulante. Si je faisais partie du processus de définition du focus d’engagement social de l’entreprise pour laquelle je travaille, je trouverais très valorisant l’idée de choisir quels problématiques sociales nous allons attaquer, où et comment. Pour en revenir au bon vieux cliché, c’est ici que ce décide « quelle différence on veut faire » et avec le temps on peut même développer une forme d’expertise concernant les besoins des joueurs caritatifs impliqués dans un domaine en particulier.

Les questions à se poser pour préciser un focus d’engagement social sont les suivantes :

1. Veut-on consacrer son engagement philanthropique à une cause qui est en lien avec notre entreprise (exemple : les problèmes de nutrition pour un supermarché) ou oeuvrer dans un tout autre secteur (il n’y a pas de lien direct entre la santé mentale et Bell) ?
2. Veut-on concentrer son engagement social ou le saupoudrer entre plusieurs causes ?
3. Dans quelle géographie voulons-nous agir? Certaines entreprises se concentrent là où elles sont implantées et d’autres vont vers une région très éloignées.
4. Qui d’autre finance cette cause? Certaines causes reçoivent beaucoup d’appui financier alors que d’autres sont ignorées pour diverses raisons. Le focus philanthropique est une occasion de faire une différence importante dans un secteur où l’engagement sera significatif.
5. Quels sont les intérêts des employés, de l’équipe de direction, des clients?

3.- Sélectionner des organismes efficaces

La sélection des organismes soutenus est de loin l’élément que je trouve le plus intéressant/important. Combien de fois, suite à une demande de don, je reçois une réponse négative qui contient les mots « Bien que votre mission… » et je me demande quels critères ont été utilisés pour en arriver à cette décision. La réalité est que le cadre (« framework ») d’analyse des OBNL est un outil qui me semble un peu nébuleux. C’est pourtant crucial pour une entreprise qui consacre parfois des millions en philanthropie de se doter d’une grille d’analyse élaborée pour faire les bons choix. Cette question est tellement importante à mes yeux que je vais y consacrer prochainement un article.

Le NPC a développé un modèle qui comporte 6 éléments. L’approche est intéressante car elle demande un travail de recherche important de la part des donateurs, et qui représente une opportunité unique pour les OBNL de se présenter et se faire valoir. C’est d’ailleurs intéressant pour les OBNL de s’auto-analyser à la lumière de ces éléments proposés par le NPC :

1. Les activités : Que fait l’OBNL et dans quel but?
2. Les résultats : Quels changements l’OBNL apporte-t-il dans la vie de ses bénéficiaires? Toute la notion de mesure d’impact est en compte ici, de même que leas témoignages recueillis dans le milieu.
3. Le leadership : Comment l’OBNL est-il géré? Quelles sont sa stratégie et sa vision? Existe-il une culture d’apprentissage au sein de l’organisme?
4. Les gens et les ressources disponibles : Comment va le personnel de l’organisme (taux de rétention et performance)? Y a-t-il suffisamment de bénévoles qui contribuent à la cause, des services pro bono? La composition du conseil d’administration est normalement analysée ici.
5. Les finances : Comment vont les finances de l’OBNL et comment les revenus sont-ils utilisés? Y a-t-il de bons mécanismes de gouvernance en place?
6. Les ambitions : Quels sont les rêves de l’organisme, que veut-on réaliser à long terme? Est-ce possible d’augmenter l’impact avec plus de financement?

Bien sûr, d’autres critères pourraient faire partie de cette grille d’analyse. L’unicité de l’organisme me vient en tête, de même que sa capacité à travailler en collaboration avec d’autres organismes. L’innovation dans les programmes de l’organisme est aussi un critère de plus en plus important pour les donateurs.

4.- Développer une approche pour le support

Une fois toutes ces étapes complétées, l’entreprise doit décider comment elle veut s’engager auprès des OBNL retenus. De plus en plus, le simple don monétaire ne convient plus. Il y a d’autres façons de supporter des organismes et à ce titre l’entreprise peut se montrer créative en mettant ses employés et son réseau à contribution, voire même sa clientèle. Comme directeur général d’un OBNL je trouve extrêmement motivant qu’un grand donateur veuille « se mêler de nos affaires ». C’est à mon avis un excellent signe d’engagement de voir une entreprise poser des questions pour identifier des valeurs ajoutées au don monétaire.

Pour que le support prenne tout son potentiel, la relation de partenariat OBNL-entreprise doit se développer graduellement. Les partenaires doivent apprendre à se connaître pour que l’OBNL exprime ses besoins et que l’entreprise voit comment elle peut ajouter au financement par d’autres dons : temps, expertise, relations professionnelles, etc… Une communication saine va faciliter les choses pour préciser des étapes dans le partenariat afin de varier le support. Mais souvent le support commence par un don annuel pour se diversifier par la suite, idéalement sous la forme d’un appui de plusieurs années.

5.- Mesurer l’impact du don

La mesure d’impact du don est la saveur du mois en philanthropie, mais je doute que ça ne dure qu’un seul mois. Il est primordial pour les entreprises de s’assurer que leurs dons ont un impact social optimal. Si on donne, on veut que ça rapporte socialement et qu’on puisse avoir la certitude de contribuer à faire une différence. C’est normal et souhaitable. Toutefois il est important de s’assurer que la façon de mesurer l’impact du don comporte suffisamment de flexibilité pour que l’organisme puisse avoir la chance de faire valoir tous ses programmes. Et disons-le, il existe des causes où cette mesure d’impact n’est pas toujours facile à quantifier. Il devrait toujours y avoir de la place pour que, par exemple, prodiguer de l’espoir soit un impact recherché et valorisé même si l’espoir ne se mesure pas facilement.

Tout partenariat philanthropique devrait comporter une définition des impacts visés par le programme financé. La reddition de compte est une chose normale et attendue qui fait partie d’une relation normale. Certaines entreprises ont leur modèle de reddition de compte, sinon l’OBNL devrait être proactif et faire preuve de transparence. Dans mon travail, j’essaie autant que possible d’amener les donateurs constater par eux-mêmes l’impact de leur don et le progrès obtenu grâce à leur présence. Et si jamais l’impact recherché n’est pas totalement atteint, on peut se demander si c’est une raison d’arrêter le programme ou bien simplement une opportunité de s’ajuster pour mieux réussir à l’avenir.

De façon générale, on remarque que les entreprises sont de plus en plus structurées dans leur approche philanthropique. La raison de ce raffinement est selon moi le sérieux désir de faire une plus grande différence avec l’argent distribué. Et ça, c’est une excellente nouvelle!

 

 

 

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7 tendances qui s’établissent comme meilleures pratiques en philanthropie corporative

L’ensemble du secteur philanthropique québécois se professionnalise et se raffine depuis quelques années. Les entreprises et grandes fondations disent recevoir de plus en plus de demandes de financement provenant d’OBNL qui sont pour la plupart très systématiques dans leur approche de financement. Et du côté des entreprises qui donnent, l’intention de mieux définir dans quels créneaux on s’engage, comment on veut le faire et dans quel objectif est maintenant une norme. Tout ça est très bien pour l’optimisation du secteur qui doit en faire plus avec l’argent actuellement distribué.

Certaines grandes entreprises tardent à effectuer le virage, mais en général ces sept tendances sont ancrées avec divers niveaux de réalisation selon les entreprises :

1. Alignement stratégique : Afin d’être mieux positionnées pour répondre aux demandes qui augmentent, plusieurs entreprises sont portées à aligner leur créneau de don avec leur activité commerciale ou leur situation géographique (Telus : Nous donnons où nous vivons). Cette tendance est également logique d’un point de vue de rayonnement auprès de la clientèle et des employés. Elle se défend aussi très bien face aux demandeurs de don.
2. La concentration de l’engagement : Encore ici, ça devient nettement plus efficace pour les entreprises de concentrer leurs appuis dans quelques domaines précis en développant de solides partenariats et une meilleure connaissance des organismes actifs dans ce domaine. À la fin d’une année, l’entreprise peut ainsi communiquer un engagement plus significatif que si elle a saupoudré son budget philanthropique dans plusieurs secteurs sans vraiment y amener un soutien considérable.
3. Le financement à plus long terme : En ligne avec le point précédent, on remarque une volonté de développer des partenariats à plus long terme. C’est bien entendu excellent pour les OBNL qui peuvent entretenir une relation plus solide et initier de nouveaux projets sans craindre de devoir les arrêter avant d’en avoir démontré les bénéfices. Cette préférence notable chez certains grands donateurs joue en faveur de l’innovation sociale qui est souvent attendue de la part des OBNL
4. La mesure d’impact : Donner pour donner n’est plus une option, on veut donner pour avoir un impact. Les entreprises continuent de communiquer le montant total de leurs dons dans leur rapport d’engagement communautaire, mais plusieurs communiquent maintenant aussi l’impact de leurs engagements. C’est un point qui doit s’améliorer au sein des OBNL : mieux renseigner les donateurs sur ce qui a été fait avec le don reçu. Il s’agit d’une responsabilité additionnelle pour les OBNL qui n’ont pas tous les réflexes de la mesure d’impact.
5. L’engagement au-delà du don monétaire : Bell en est un parfait exemple avec son engagement pour stimuler la discussion concernant la santé mentale. Il serait possible de simplement donner à des organismes oeuvrant dans ce secteur, mais ça ne suffit pas à Bell qui s’engage au-delà du don en tant que défenseur de la cause.
6. La contribution en expertise : Le bénévolat des employés est une volonté en croissance au sein des entreprises. Il s’agit d’un win-win qui aide au team building tout en donnant un coup de pouce aux organismes. Il arrive même que les grandes entreprises impliquent leurs fournisseurs dans l’offre de services pro bono qui sont très utiles aux OBNL.
7. La collaboration entre OBNL : On dirait parfois que la concurrence entre OBNL pour obtenir du financement est un sujet tabou. Mais dans les faits, la « tarte du don » est limitée et si mon organisme augmente son financement, c’est probablement au détriment d’un autre organisme. C’est sûrement une des raisons qui fait que les demandes de financement présentées conjointement par deux organismes peuvent être mieux reçues.

Certains pensent que ce « raffinement » de la philanthropie corporative lui donne un côté stratégique qui diminue l’aspect générosité du geste. Autrement dit : la philanthropie corporative devrait être essentiellement désintéressée. Je ne suis pas de cet avis. Je pense au contraire qu’il est profitable pour les organismes autant que pour les entreprises que le don corporatif soit mieux réfléchi, plus stratégique. Que les entreprises voient leurs dons davantage comme un investissement qui doit avoir un impact social significatif ne peut qu’être une bonne chose. De plus, ça aide les OBNL à mieux identifier les partenaires potentiels auprès desquels on sait davantage à quoi s’attendre.

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LES 5 ÉTAPES D’UNE CAMPAGNE SIGNATURE RÉUSSIE

Une campagne signature en philanthropie offre de belles retombées qui ne sont pas seulement financières. Mais comme les organismes caritatifs ont peu de place pour l’erreur, une bonne planification est un « must ».

La majorité des dirigeants d’OBNL ont une bonne expérience en communications et en développement financier, mais ça n’empêche pas de valider l’approche avec un guide des bonnes pratiques. Surtout quand celui-ci est disponible gratuitement!

Le document est disponible ici : http://www.suitedonna.com/les-5-etapes-d-une-campagne-signature-reussie. Vous pourrez y trouver des conseils pertinents ainsi qu’une belle étude de cas portant sur la campagne signature réalisée avec Moisson Montréal cet été.

Bonne lecture et surtout, bonne inspiration!

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Le leader optimiste : 6 qualités à développer en philanthropie?

Je dînais avec une amie il y a quelques jours qui me parlait du concept de leader optimiste et de son importance dans son travail. Selon elle, les leaders optimistes sont assez rares. En l’écoutant, je ne pouvais faire autrement que transposer ses paroles dans le secteur philanthropique où l’optimisme se retrouve toujours dans la balance face à la gestion du risque. À la limite, on dirait qu’optimisme rime avec irresponsabilité. Je me demande si cette fameuse gestion du risque fondée sur la crainte de nuire aux finances de l’organisme a comme impact possible l’inertie et la sous-performance.

Carolina Castro a écrit un bel article sur le leader optimiste. Celui-ci est publié par l’ordre des CHRA (« Quelle place accorder à l’optimisme »), mais il faut être membre de l’ordre pour y accéder. Voici toutefois le résumé des 6 qualités énoncées par madame Castro pour définir un leader optimiste :

1. Savoir écouter : Être attentif à l’environnement, se montrer curieux, valoriser les échanges de points de vue, comprendre les besoins et enjeux avec ouverture d’esprit. Tout ce qui peut créer un climat de confiance pour la proposition d’idées nouvelles est bénéfique.
2. Être orienté vers les relations : S’intéresser réellement aux autres, aimer découvrir leurs forces, avoir assez confiance pour déléguer, favoriser la contribution individuelle et le travail d’équipe, reconnaître les bons coups.
3. Stimuler : Inciter au développement et au dépassement de soi et de groupe, encourager les apprentissages et combattre le surplace en invitant à sortir de sa zone de confort, toujours viser l’évolution. Ça ressemble à une culture d’apprentissage.
4. Faire confiance : Oser se montrer vulnérable et transparent avec l’équipe, clarifier les attentes et ne pas cacher ses émotions.
5. Savoir dédramatiser : Conserver son calme dans la turbulence, utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
6. Voir un avenir favorable : Envisager le futur avec créativité, identifier les opportunités plus que les obstacles, avoir une vision d’ensemble, croire en la puissance du collectif (de l’équipe), briser les silos pour faciliter l’action.

Étant donné l’importance sociale du rôle des organismes caritatifs, ses qualités sont selon moi encore plus cruciales en philanthropie qu’ailleurs. Sans trop généraliser, j’aurais tendance à croire qu’il manque de leaders optimistes en philanthropie. Probablement à cause de la peur de prendre des chances, on valorise davantage le conservatisme que l’innovation. Est-ce que de potentiels leaders optimistes se retiennent? Difficile de ne pas imaginer l’impact négatif sur les employés en philanthropie qui déplorent souvent l’immobilisme de leur organisme. Est-ce aux conseils d’administration que revient la responsabilité d’encourager l’optimisme?

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