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Archive for the ‘Philanthropie et meilleures pratiques’ Category

Les OBNL québécois offrent des services pour lesquels la demande est grandissante et continuera de l’être pour très longtemps. J’aimerais beaucoup me tromper, mais je doute que les revenus des OBNL connaissent dans les prochaines années une croissance proportionnelle aux attentes et aux besoins des bénéficiaires desservis. Face à ce déficit difficile (impossible?) à éviter, l’optimisation des gestes philanthropiques me semble une nécessité incontournable. Et comme les entreprises font de grands dons et jouent un rôle de leadership dans le domaine caritatif, rendre celles-ci plus efficaces peut aider.

Voici un résumé de quelques textes partagés par New Philanthropy Capital (NPC) qui apporte de belles pistes d’amélioration.

À ma connaissance, les grands donateurs (entreprises ou fondations privées) utilisent tous certains des éléments présentés ci-dessous dans leur stratégie de don. Mais à force de les courtiser dans mon travail à tous les jours, j’ai pu constater que c’est plutôt rare de croiser des bailleurs de fonds qui ont le temps ou le réflexe de mener toutes ces activités dans leurs choix de dons ou dans les suivis qui sont faits après le don. Pour le bien de tous et pour que la philanthropie soit optimisée, il serait sûrement intéressant d’appliquer davantage les bonnes pratiques en la matière.

Le modèle du NPC pour une philanthropie corporative optimale comporte les 5 éléments suivants qui sont explorés dans cet article :

  1. Définir des objectifs d’affaires
  2. Préciser le focus d’engagement social
  3. Sélectionner des organismes efficaces
  4. Développer une approche pour le support
  5. Mesurer l’impact du don

1.- Définir des objectifs d’affaires

Il est parfois mal vu d’avoir des objectifs d’affaires comme base pour définir une philanthropie corporative. Je trouve cette critique non-justifiée. Si une entreprise décide de consacrer un % de ses profits à faire du bien socialement, pourquoi ne pas le faire en alignant ce bienfait à des objectifs stratégiques. Le win-win n’est jamais mauvais en philanthropie. De plus, c’est à partir de ces objectifs que l’entreprise pourra évaluer la valeur de son programme philanthropique et estimer que son approche est un succès. Pour que le programme philanthropique soit maintenu, voire accru, il faut des objectifs précis et mesurables pour que les dons continuent parce qu’ils procurent une valeur à l’entreprise, et ce même si les profits sont en baisse.

Voici six questions qui peuvent orienter la définition des objectifs d’affaires à la base d’une politique d’engagement social. À part la première question qui est la plus importante, ce ne sont pas les seules considérations à avoir, mais ces questions méritent d’être explorées pour solidifier l’engagement philanthropique de l’entreprise :

  1. Quel est l’impact social recherché?
  2. Quel type d’engagement social peut attirer les talents recherchés par l’entreprise?
  3. Quel type d’engagement social renforce le plus l’image de marque de l’entreprise?
  4. Quel est le lien philanthropique le plus évident quand on pense à l’identité de l’entreprise?
  5. Y a-t-il un engagement social qui peut faciliter la création de liens avec des partenaires d’affaires?
  6. L’engagement social peut-il également servir à générer des revenus additionnels? Ou créer un avantage concurentiel?

2.- Préciser le focus d’engagement social

Une fois les objectifs d’affaires bien définis, la prochaine étape consiste à choisir les causes à supporter. Par cause, on entend un domaine d’intervention social (santé, éducation, environnement, etc.), pas un organisme. Les causes ne manquent pas, nous le savons, et elles comportent elle-mêmes des niveaux de précision additionnelles. La cause de l’environnement regroupe des problématiques reliées à l’eau, les sols, la pollution de l’air…

Un focus philanthropique précis aide l’entreprise à réduire les demandes reçues inutilement (qu’il faut quand même analyser) et permet de répondre à tous en se référant à un cadre décisionnel clair. De plus, c’est à cette étape que l’entreprise précise encore davantage quel impact elle veut avoir socialement. Normalement, le focus d’engagement social est déterminé par les objectifs d’affaires et par l’identité corporative. Par expérience, je trouve que cet élément de la philanthropie corporative est assez souvent négligé, ce qui résulte parfois en incohérences dans le positionnement philanthropique des entreprises.

Cette étape dans la stratégie de philanthropie corporative me semble très stimulante. Si je faisais partie du processus de définition du focus d’engagement social de l’entreprise pour laquelle je travaille, je trouverais très valorisant l’idée de choisir quels problématiques sociales nous allons attaquer, où et comment. Pour en revenir au bon vieux cliché, c’est ici que ce décide « quelle différence on veut faire » et avec le temps on peut même développer une forme d’expertise concernant les besoins des joueurs caritatifs impliqués dans un domaine en particulier.

Les questions à se poser pour préciser un focus d’engagement social sont les suivantes :

  1. Veut-on consacrer son engagement philanthropique à une cause qui est en lien avec notre entreprise (exemple : les problèmes de nutrition pour un supermarché) ou oeuvrer dans un tout autre secteur (il n’y a pas de lien direct entre la santé mentale et Bell) ?
  2. Veut-on concentrer son engagement social ou le saupoudrer entre plusieurs causes ?
  3. Dans quelle géographie voulons-nous agir? Certaines entreprises se concentrent là où elles sont implantées et d’autres vont vers une région très éloignées.
  4. Qui d’autre finance cette cause? Certaines causes reçoivent beaucoup d’appui financier alors que d’autres sont ignorées pour diverses raisons. Le focus philanthropique est une occasion de faire une différence importante dans un secteur où l’engagement sera significatif.
  5. Quels sont les intérêts des employés, de l’équipe de direction, des clients?

3.- Sélectionner des organismes efficaces

La sélection des organismes soutenus est de loin l’élément que je trouve le plus intéressant/important. Combien de fois, suite à une demande de don, je reçois une réponse négative qui contient les mots « Bien que votre mission… » et je me demande quels critères ont été utilisés pour en arriver à cette décision. La réalité est que le cadre (« framework ») d’analyse des OBNL est un outil qui me semble un peu nébuleux. C’est pourtant crucial pour une entreprise qui consacre parfois des millions en philanthropie de se doter d’une grille d’analyse élaborée pour faire les bons choix. Cette question est tellement importante à mes yeux que je vais y consacrer prochainement un article.

Le NPC a développé un modèle qui comporte 6 éléments. L’approche est intéressante car elle demande un travail de recherche important de la part des donateurs, et qui représente une opportunité unique pour les OBNL de se présenter et se faire valoir. C’est d’ailleurs intéressant pour les OBNL de s’auto-analyser à la lumière de ces éléments proposés par le NPC :

  1. Les activités : Que fait l’OBNL et dans quel but?
  2. Les résultats : Quels changements l’OBNL apporte-t-il dans la vie de ses bénéficiaires? Toute la notion de mesure d’impact est en compte ici, de même que leas témoignages recueillis dans le milieu.
  3. Le leadership : Comment l’OBNL est-il géré? Quelles sont sa stratégie et sa vision? Existe-il une culture d’apprentissage au sein de l’organisme?
  4. Les gens et les ressources disponibles : Comment va le personnel de l’organisme (taux de rétention et performance)? Y a-t-il suffisamment de bénévoles qui contribuent à la cause, des services pro bono? La composition du conseil d’administration est normalement analysée ici.
  5. Les finances : Comment vont les finances de l’OBNL et comment les revenus sont-ils utilisés? Y a-t-il de bons mécanismes de gouvernance en place?
  6. Les ambitions : Quels sont les rêves de l’organisme, que veut-on réaliser à long terme? Est-ce possible d’augmenter l’impact avec plus de financement?

Bien sûr, d’autres critères pourraient faire partie de cette grille d’analyse. L’unicité de l’organisme me vient en tête, de même que sa capacité à travailler en collaboration avec d’autres organismes. L’innovation dans les programmes de l’organisme est aussi un critère de plus en plus important pour les donateurs.

4.- Développer une approche pour le support

Une fois toutes ces étapes complétées, l’entreprise doit décider comment elle veut s’engager auprès des OBNL retenus. De plus en plus, le simple don monétaire ne convient plus. Il y a d’autres façons de supporter des organismes et à ce titre l’entreprise peut se montrer créative en mettant ses employés et son réseau à contribution, voire même sa clientèle. Comme directeur général d’un OBNL je trouve extrêmement motivant qu’un grand donateur veuille « se mêler de nos affaires ». C’est à mon avis un excellent signe d’engagement de voir une entreprise poser des questions pour identifier des valeurs ajoutées au don monétaire.

Pour que le support prenne tout son potentiel, la relation de partenariat OBNL-entreprise doit se développer graduellement. Les partenaires doivent apprendre à se connaître pour que l’OBNL exprime ses besoins et que l’entreprise voit comment elle peut ajouter au financement par d’autres dons : temps, expertise, relations professionnelles, etc… Une communication saine va faciliter les choses pour préciser des étapes dans le partenariat afin de varier le support. Mais souvent le support commence par un don annuel pour se diversifier par la suite, idéalement sous la forme d’un appui de plusieurs années.

5.- Mesurer l’impact du don

La mesure d’impact du don est la saveur du mois en philanthropie, mais je doute que ça ne dure qu’un seul mois. Il est primordial pour les entreprises de s’assurer que leurs dons ont un impact social optimal. Si on donne, on veut que ça rapporte socialement et qu’on puisse avoir la certitude de contribuer à faire une différence. C’est normal et souhaitable. Toutefois il est important de s’assurer que la façon de mesurer l’impact du don comporte suffisamment de flexibilité pour que l’organisme puisse avoir la chance de faire valoir tous ses programmes. Et disons-le, il existe des causes où cette mesure d’impact n’est pas toujours facile à quantifier. Il devrait toujours y avoir de la place pour que, par exemple, prodiguer de l’espoir soit un impact recherché et valorisé même si l’espoir ne se mesure pas facilement.

Tout partenariat philanthropique devrait comporter une définition des impacts visés par le programme financé. La reddition de compte est une chose normale et attendue qui fait partie d’une relation normale. Certaines entreprises ont leur modèle de reddition de compte, sinon l’OBNL devrait être proactif et faire preuve de transparence. Dans mon travail, j’essaie autant que possible d’amener les donateurs constater par eux-mêmes l’impact de leur don et le progrès obtenu grâce à leur présence. Et si jamais l’impact recherché n’est pas totalement atteint, on peut se demander si c’est une raison d’arrêter le programme ou bien simplement une opportunité de s’ajuster pour mieux réussir à l’avenir.

De façon générale, on remarque que les entreprises sont de plus en plus structurées dans leur approche philanthropique. La raison de ce raffinement est selon moi le sérieux désir de faire une plus grande différence avec l’argent distribué. Et ça, c’est une excellente nouvelle!

 

 

 

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L’ensemble du secteur philanthropique québécois se professionnalise et se raffine depuis quelques années. Les entreprises et grandes fondations disent recevoir de plus en plus de demandes de financement provenant d’OBNL qui sont pour la plupart très systématiques dans leur approche de financement. Et du côté des entreprises qui donnent, l’intention de mieux définir dans quels créneaux on s’engage, comment on veut le faire et dans quel objectif est maintenant une norme. Tout ça est très bien pour l’optimisation du secteur qui doit en faire plus avec l’argent actuellement distribué.
Certaines grandes entreprises tardent à effectuer le virage, mais en général ces sept tendances sont ancrées avec divers niveaux de réalisation selon les entreprises :
  1. Alignement stratégique : Afin d’être mieux positionnées pour répondre aux demandes qui augmentent, plusieurs entreprises sont portées à aligner leur créneau de don avec leur activité commerciale ou leur situation géographique (Telus : Nous donnons où nous vivons). Cette tendance est également logique d’un point de vue de rayonnement auprès de la clientèle et des employés. Elle se défend aussi très bien face aux demandeurs de don.
  2. La concentration de l’engagement : Encore ici, ça devient nettement plus efficace pour les entreprises de concentrer leurs appuis dans quelques domaines précis en développant de solides partenariats et une meilleure connaissance des organismes actifs dans ce domaine. À la fin d’une année, l’entreprise peut ainsi communiquer un engagement plus significatif que si elle a saupoudré son budget philanthropique dans plusieurs secteurs sans vraiment y amener un soutien considérable.
  3. Le financement à plus long terme : En ligne avec le point précédent, on remarque une volonté de développer des partenariats à plus long terme. C’est bien entendu excellent pour les OBNL qui peuvent entretenir une relation plus solide et initier de nouveaux projets sans craindre de devoir les arrêter avant d’en avoir démontré les bénéfices. Cette préférence notable chez certains grands donateurs joue en faveur de l’innovation sociale qui est souvent attendue de la part des OBNL
  4. La mesure d’impact : Donner pour donner n’est plus une option, on veut donner pour avoir un impact. Les entreprises continuent de communiquer le montant total de leurs dons dans leur rapport d’engagement communautaire, mais plusieurs communiquent maintenant aussi l’impact de leurs engagements. C’est un point qui doit s’améliorer au sein des OBNL : mieux renseigner les donateurs sur ce qui a été fait avec le don reçu. Il s’agit d’une responsabilité additionnelle pour les OBNL qui n’ont pas tous les réflexes de la mesure d’impact.
  5. L’engagement au-delà du don monétaire : Bell en est un parfait exemple avec son engagement pour stimuler la discussion concernant la santé mentale. Il serait possible de simplement donner à des organismes oeuvrant dans ce secteur, mais ça ne suffit pas à Bell qui s’engage au-delà du don en tant que défenseur de la cause.
  6. La contribution en expertise : Le bénévolat des employés est une volonté en croissance au sein des entreprises. Il s’agit d’un win-win qui aide au team building tout en donnant un coup de pouce aux organismes. Il arrive même que les grandes entreprises impliquent leurs fournisseurs dans l’offre de services pro bono qui sont très utiles aux OBNL.
  7. La collaboration entre OBNL : On dirait parfois que la concurrence entre OBNL pour obtenir du financement est un sujet tabou. Mais dans les faits, la « tarte du don » est limitée et si mon organisme augmente son financement, c’est probablement au détriment d’un autre organisme. C’est sûrement une des raisons qui fait que les demandes de financement présentées conjointement par deux organismes peuvent être mieux reçues.
Certains pensent que ce « raffinement » de la philanthropie corporative lui donne un côté stratégique qui diminue l’aspect générosité du geste. Autrement dit : la philanthropie corporative devrait être essentiellement désintéressée. Je ne suis pas de cet avis. Je pense au contraire qu’il est profitable pour les organismes autant que pour les entreprises que le don corporatif soit mieux réfléchi, plus stratégique. Que les entreprises voient leurs dons davantage comme un investissement qui doit avoir un impact social significatif ne peut qu’être une bonne chose. De plus, ça aide les OBNL à mieux identifier les partenaires potentiels auprès desquels on sait davantage à quoi s’attendre.

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Une campagne signature en philanthropie offre de belles retombées qui ne sont pas seulement financières. Mais comme les organismes caritatifs ont peu de place pour l’erreur, une bonne planification est un « must ».

La majorité des dirigeants d’OBNL ont une bonne expérience en communications et en développement financier, mais ça n’empêche pas de valider l’approche avec un guide des bonnes pratiques. Surtout quand celui-ci est disponible gratuitement!

Le document est disponible ici : http://www.suitedonna.com/les-5-etapes-d-une-campagne-signature-reussie. Vous pourrez y trouver des conseils pertinents ainsi qu’une belle étude de cas portant sur la campagne signature réalisée avec Moisson Montréal cet été.

Bonne lecture et surtout, bonne inspiration!

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leadersJe dînais avec une amie il y a quelques jours qui me parlait du concept de leader optimiste et de son importance dans son travail. Selon elle, les leaders optimistes sont assez rares. En l’écoutant, je ne pouvais faire autrement que transposer ses paroles dans le secteur philanthropique où l’optimisme se retrouve toujours dans la balance face à la gestion du risque. À la limite, on dirait qu’optimisme rime avec irresponsabilité. Je me demande si cette fameuse gestion du risque fondée sur la crainte de nuire aux finances de l’organisme a comme impact possible l’inertie et la sous-performance.

Carolina Castro a écrit un bel article sur le leader optimiste. Celui-ci est publié par l’ordre des CHRA (« Quelle place accorder à l’optimisme »), mais il faut être membre de l’ordre pour y accéder. Voici toutefois le résumé des 6 qualités énoncées par madame Castro pour définir un leader optimiste :

  1. Savoir écouter : Être attentif à l’environnement, se montrer curieux, valoriser les échanges de points de vue, comprendre les besoins et enjeux avec ouverture d’esprit. Tout ce qui peut créer un climat de confiance pour la proposition d’idées nouvelles est bénéfique.
  2. Être orienté vers les relations : S’intéresser réellement aux autres, aimer découvrir leurs forces, avoir assez confiance pour déléguer, favoriser la contribution individuelle et le travail d’équipe, reconnaître les bons coups.
  3. Stimuler : Inciter au développement et au dépassement de soi et de groupe, encourager les apprentissages et combattre le surplace en invitant à sortir de sa zone de confort, toujours viser l’évolution. Ça ressemble à une culture d’apprentissage.
  4. Faire confiance : Oser se montrer vulnérable et transparent avec l’équipe, clarifier les attentes et ne pas cacher ses émotions.
  5. Savoir dédramatiser : Conserver son calme dans la turbulence, utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
  6. Voir un avenir favorable : Envisager le futur avec créativité, identifier les opportunités plus que les obstacles, avoir une vision d’ensemble, croire en la puissance du collectif (de l’équipe), briser les silos pour faciliter l’action.

Étant donné l’importance sociale du rôle des organismes caritatifs, ses qualités sont selon moi encore plus cruciales en philanthropie qu’ailleurs. Sans trop généraliser, j’aurais tendance à croire qu’il manque de leaders optimistes en philanthropie. Probablement à cause de la peur de prendre des chances, on valorise davantage le conservatisme que l’innovation. Est-ce que de potentiels leaders optimistes se retiennent? Difficile de ne pas imaginer l’impact négatif sur les employés en philanthropie qui déplorent souvent l’immobilisme de leur organisme. Est-ce aux conseils d’administration que revient la responsabilité d’encourager l’optimisme?

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Je ne connais pas les statistiques sur le taux de roulement des employés en philanthropie au Québec. Sont-elles meilleures ou pires que dans le secteur privé ou public? Ou ailleurs au Canada? Chose certaine, ça bouge beaucoup dans les équipes d’OBNL au Québec. Beaucoup trop considérant que la rotation de personnel est coûteuse. On ne peut que s’inquiéter de l’impact causé sur la réalisation des missions sociales des organismes caritatifs. Ça devient un peu flou quand on regarde le problème de loin, mais au quotidien il y a des personnes affamées qui mangent moins, des aînés qui sont négligés, des femmes violentées qui manquent de soutien, des enfants qui ne sont pas soignés ou soutenus dans leur parcours scolaire, des itinérants ignorés, etc…

Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, ce phénomène me frappe par son impact sur la prise de décision concernant les outils de financement des organismes caritatifs. Des discussions sont entamées avec une personne qui « disparaît » en milieu de processus, ou qui « perd » son directeur général. Le retour à la case départ est fréquent, ce qui favorise l’inertie et la sous-performance. Et on parle ici d’un processus décisionnel clé : le financement de la mission. Encore une fois, les coûts me semblent très grands, l’impact social inquiétant.

Pourquoi un tel mouvement perpétuel? J’ai survolé plusieurs articles sur le Web pour tenter de dresser une liste des enjeux qui réduisent la stabilité des ressources dans le secteur philanthropique. Sans trop généraliser, je ressens une forme d’acceptation de ce phénomène, comme si c’était devenu la norme et qu’il n’y a rien à faire. Je ne comprends pas cette attitude et je me demande comment un conseil d’administration peut observer une telle situation sans décider d’en faire LA priorité à résoudre.

Voici une liste non-exhaustive de 10 causes qui reviennent souvent pour expliquer le mouvement des ressources humaines en philanthropie :

  1. Le salaire. C’est un enjeu important. C’est bien connu que le secteur philanthropique offre un salaire inférieur, sans compter les bénéfices marginaux souvent inexistants. Mais ça n’explique pas tout si les ressources passent d’un OBNL à un autre, rarement pour des augmentations salariales importantes.
  2. Un manque de mobilité vers le haut. Est-ce vrai? Les OBNL ont tendance à recruter à l’externe avant de promouvoir à l’interne? Grave erreur, il faut valoriser la fidélité.
  3. Trop de travail ou de stress. Ce point doit sûrement être pris en considération avec le point #1, car du travail et du stress il y en a partout mais probablement que ça se monétise mieux dans le privé. Une priorisation des projets pourrait-elle aider?
  4. Manque de formation ou de mentorat. C’est vrai qu’il n’est pas facile de débloquer de gros budgets de formation en philanthropie. Ça devient souvent une question de coaching interne ou d’événements offerts par les associations philanthropiques.
  5. Une absence de reconnaissance. Travailler en philanthropie demande un peu de vocation pour accepter le salaire inférieur. Une reconnaissance des pairs peut aussi justifier la présence en philanthropie. Valoriser et responsabiliser les gens, ça peut juste aider.
  6. Faiblesse du leadership. La mobilisation des troupes dans un contexte de sous-rémunération et de faibles budgets pour réaliser des projets devient un enjeu majeur. Si la direction n’est pas inspirante, les troupes vont se décourager. Probablement une des problématiques les plus importantes en philanthropie.
  7. Problème de communication interne. C’est un point qui revient souvent quand on discute avec les professionnels de la philanthropie. Bien que les organismes caritatifs ne soient pas normalement assez grands pour que les gens ne se parlent pas, on dirait qu’il y a tout de même un manque de communication entre les employés, ou plus souvent, entre la direction et l’équipe.
  8. L’inertie de l’organisme. Quand rien n’avance, le découragement s’installe. S’investir dans une cause veut dire qu’on souhaite voir les choses s’améliorer, qu’il faut que ça bouge.
  9. Mauvaise embauche. Ce point touche seulement l’OBNL qui congédie parce qu’elle a choisi le mauvais candidat. Bien que ce soit important, je pense que la question des départs volontaires est plus grave.
  10. Une culture d’entreprise peu dynamique. Les OBNL sont aussi de petites entreprises, avec une culture de travail qui leur est propre. Comme partout, celle-ci doit encourager l’initiative, la créativité, et même la prise de risque pour que l’apprentissage soit permanent. Malgré que la cause soit motivante, le milieu de travail doit demeurer très dynamique et amusant.

J’en oublie probablement, vous pouvez en ajouter. Je sens pour ma part que le métier se « professionnalise » avec les formations collégiales et universitaires qui existent maintenant. Sans compter le mouvement grandissant du corporatif vers le philanthropique, ce qui amène certaines bonnes pratiques en gestion des ressources humaines.

Malgré tout, je suis toujours surpris du peu d’attention que cette problématique suscite. Je dirais même que les grands donateurs devraient se pencher sur la question avant de faire leur don. Dans mon rôle de directeur général de la Fondation Jovia et nos démarches de financement, on ne me demande jamais d’information sur le taux de roulement des employés. Curieux, car je pense que c’est un bon indicateur pour prévoir l’efficacité avec laquelle un don sera mis en action…

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La Fondation Jovia représente ma première expérience en gestion de conseil d’administration. L’engagement du conseil d’administration semble être un élément de l’univers philanthropique qui n’est pas toujours facile pour les directeurs généraux, du moins si je me fie à des lectures comme celle-ci : « Conseil d’administration, avez-vous pensé à votre DG (Directeur général) ?« . Les abonnés à diverses infolettres américaines traitant de philanthropie voient également souvent cet enjeu présenté sous le thème de « Comment mobiliser son C.A. » ou encore « Comment ne pas se faire ralentir par son C.A. ».

En ce qui nous concerne à la Fondation Jovia, notre conseil d’administration offre un soutien qui semble sortir de l’ordinaire. Je me sens privilégié de recevoir cet appui et je sais que j’ai la chance de relever d’un président du conseil qui accueille bien les nouvelles idées et leur donne de l’élan. Nous sommes très chanceux, mais cette situation positive s’explique par une attention constante que nous portons à cet outil précieux. Sans prétendre avoir la recette parfaite, voici certains « ingrédients » que je vous partage :

  • Nous avons voté une résolution pour augmenter le nombre maximum d’administrateurs à 20. Ceci nous donne la latitude de recruter de nouveaux membres selon nos besoins. Le nombre d’administrateurs variant beaucoup d’un OBNL à l’autre, je ne vois pour ma part pas de raison de se limiter à ce niveau si on maintient l’engagement.
  • Nous avons 3 sièges réservés aux experts dans notre champ d’activité : pédiatrie, gériatrie et art thérapeutique.
  • Nous couvrons les besoins de la fondation en professionnels avec des spécialistes en comptabilité, ressources humaines, finances, communications et en droit.
  • Nous sommes constamment à la recherche de nouveaux membres : 7 nouvelles personnes ont été ajoutées dans les 24 derniers mois pour palier à un départ à la retraite et un départ planifié. Nous sommes donc passés de 9 membres à 14 et de nouveaux ajouts sont à prévoir d’ici peu.
  • En tant que directeur général, je maintiens la communication active avec les membres afin de les amener à contribuer en fonction de leur expertise respective. Je sollicite souvent leur opinion, pas seulement au moment des réunions du conseil, et je communique régulièrement les bonnes nouvelles.
  • Nous instaurons en ce moment un nouveau programme pour accueillir de « jeunes professionnels » qui vont être membres du conseil pour une année afin de voir un cycle fiscal complet. Ceci se fait dans le but d’amener de nouvelles idées à l’organisme (un regard de la génération X ou Y), et aussi d’encourager les jeunes à pratiquer cette forme de bénévolat.

Comme j’écrivais, ce ne sont que quelques éléments qui semblent fonctionner pour nous.

Un bon document de formation :

En lisant une présentation de PWC créée dans le cadre de l’Institut de gouvernance d’organisation publiques et privées, j’ai été très intéressé par l’explication des variantes de dynamique au sein d’un conseil d’administration. Ces variantes font que le C.A. développe ou non un climat sain pour mieux performer et se situer dans le stade « Intelligent » de ce graphique :page 22

Il est sûrement pertinent pour les directeurs généraux d’OBNL d’évaluer leur conseil d’administration en fonction de ces stades de développement et d’identifier les comportements de chaque membre du conseil selon les catégories suivantes :

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Selon les événements à gérer qui impactent le C.A., les comportements ci-dessus sont bons à connaître et à activer pour tendre vers un contexte de consolidation :

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Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, j’ai eu la chance de discuter avec des responsables du financement d’OBNL qui comptent sur un réseau impressionnant de bénévoles pour réaliser leur mission sociale. Au fil de ces discussions, je détecte une belle opportunité de levée de fonds auprès des bénévoles … et un certain malaise à en demander encore plus à des gens qui donnent déjà beaucoup. Est-ce que le « filet » des bénévoles peut servir à « attraper » des donateurs?

Je comprends qu’il est délicat de briser une solide relation d’engagement avec une demande additionnelle faite à de précieux de contributeurs souvent très fidèles. Mais vu que plusieurs stratégies de financement commencent avec le recrutement d’ambassadeurs passionnés, il faut reconnaître que les bénévoles sont les meilleures personnes à ce niveau.

Chaque OBNL décidera de poursuivre ou non cette opportunité, plus particulièrement en développant une campagne peer-to-peer adaptée à ce groupe. Entretemps, voici quelques raisons qui devraient faire en sorte que les bénévoles ont un excellent potentiel de levée de fonds :

  • Il n’est pas necessaire de créer un événement ou un défi pour justifier leur campagne peer-to-peer car leur bénévolat est déjà suffisant pour formuler une demande d’appui. Si un ami m’approche pour me dire que toutes les semaines il consacre trois heures de son temps à une cause, j’ai une raison de faire un don aussi bonne que si cette même personne va grimper une montagne.
  • En plus de ne pas avoir de logistique à gérer, la campagne peer-to-peer peut être permanente. Chaque bénévole fait sa levée de fonds quand il le veut, en contribuant à un objectif annuel pour le groupe.
  • Les bénévoles ont déjà plusieurs histoires et témoignages à raconter. On peut les aider à communiquer ces histoires personnelles, mais la base est là.
  • Personne n’est plus crédible qu’un bénévole non-rémunéré. Il peut décrire ce qui sera fait avec le don dans ses propres activités au sein de l’OBNL.

Des bénévoles qui font de la levée de fonds peuvent aussi être valorisés dans les réseaux sociaux de l’OBNL. Une publication Facebook est une belle façon de les remercier tout en rappelant à toute la communauté que la possibilité existe de faire une campagne de financement de la cause. Si des organismes ont déjà démontré que les bénévoles sont très souvent également donateurs, j’imagine qu’il est possible d’en faire de bons recruteurs de donateurs…

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