La Fondation Dr Clown recrute!

Conseiller(ère) aux communications et événements

 

Depuis 2002, la Fondation Dr Clown opère deux programmes d’art thérapeutique qui améliorent la qualité de vie des enfants hospitalisés et des aînés en perte d’autonomie grâce aux interventions de nos artistes thérapeutiques alliant complicité, jeu et imaginaire. C’est maintenant plus de 1 300 jours de service et près de 70 000 personnes qui sont rencontrées par année. L’impact de nos programmes est reconnu par les parents et le personnel médical qui, grâce au sérieux de notre approche, intègre maintenant les Drs Clowns dans plusieurs procédures de soins.

Pour mieux communiquer avec le grand public et les entreprises donatrices, la fondation souhaite ajouter un(e) spécialiste des communications qui saura développer des contenus/outils avec passion, créativité et sensibilité pour maintenir la proximité qui existe entre nous et la communauté qui nous suit dans les réseaux sociaux et ailleurs.

Résumé des fonctions

Sous la direction de la Directrice principale des opérations, la nouvelle personne membre de notre équipe contribuera à notre soirée bénéfice annuelle en plus de participer activement à notre stratégie de contenu servant à animer nos réseaux sociaux et à alimenter les divers outils de communication.

Responsabilités spécifiques

• Réseaux sociaux : diffusion optimale de contenu et animation;
• Création de contenus divers et protection de l’image Dr Clown;
• Matériel de communication : rapport annuel, brochures, présentations, etc…;
• Coordination soirée bénéfice et événements;
• Relations de presse;
• Remerciements donateurs;
• Révision et production du contenu du site Web;
• Soutien aux campagnes de financement et gestion des produits dérivés;
• Production de contenus vidéo/photo.

Qualités recherchées

• Maîtrise du français et bonne connaissance de l’anglais;
• Grande qualité en rédaction;
• Très bonne connaissance des réseaux sociaux;
• Connaissances en graphisme et en production vidéo un atout;
• Minimum 3 ans d’expérience;
• Rigueur et dynamisme;
• Esprit d’équipe, débrouillardise et initiative.

Comment appliquer :

Pour présenter votre candidature, faire parvenir votre cv et une lettre de motivation à mgoyette@drclown.ca d’ici le vendredi 1er juin. Les entrevues se dérouleront au début du mois de juin pour une entrée en poste en juillet 2018.

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Le leader optimiste : 6 qualités à développer en philanthropie?

Je dînais avec une amie il y a quelques jours qui me parlait du concept de leader optimiste et de son importance dans son travail. Selon elle, les leaders optimistes sont assez rares. En l’écoutant, je ne pouvais faire autrement que transposer ses paroles dans le secteur philanthropique où l’optimisme se retrouve toujours dans la balance face à la gestion du risque. À la limite, on dirait qu’optimisme rime avec irresponsabilité. Je me demande si cette fameuse gestion du risque fondée sur la crainte de nuire aux finances de l’organisme a comme impact possible l’inertie et la sous-performance.

Carolina Castro a écrit un bel article sur le leader optimiste. Celui-ci est publié par l’ordre des CHRA (« Quelle place accorder à l’optimisme »), mais il faut être membre de l’ordre pour y accéder. Voici toutefois le résumé des 6 qualités énoncées par madame Castro pour définir un leader optimiste :

1. Savoir écouter : Être attentif à l’environnement, se montrer curieux, valoriser les échanges de points de vue, comprendre les besoins et enjeux avec ouverture d’esprit. Tout ce qui peut créer un climat de confiance pour la proposition d’idées nouvelles est bénéfique.
2. Être orienté vers les relations : S’intéresser réellement aux autres, aimer découvrir leurs forces, avoir assez confiance pour déléguer, favoriser la contribution individuelle et le travail d’équipe, reconnaître les bons coups.
3. Stimuler : Inciter au développement et au dépassement de soi et de groupe, encourager les apprentissages et combattre le surplace en invitant à sortir de sa zone de confort, toujours viser l’évolution. Ça ressemble à une culture d’apprentissage.
4. Faire confiance : Oser se montrer vulnérable et transparent avec l’équipe, clarifier les attentes et ne pas cacher ses émotions.
5. Savoir dédramatiser : Conserver son calme dans la turbulence, utiliser l’humour pour détendre l’atmosphère, faire preuve d’intelligence émotionnelle.
6. Voir un avenir favorable : Envisager le futur avec créativité, identifier les opportunités plus que les obstacles, avoir une vision d’ensemble, croire en la puissance du collectif (de l’équipe), briser les silos pour faciliter l’action.

Étant donné l’importance sociale du rôle des organismes caritatifs, ses qualités sont selon moi encore plus cruciales en philanthropie qu’ailleurs. Sans trop généraliser, j’aurais tendance à croire qu’il manque de leaders optimistes en philanthropie. Probablement à cause de la peur de prendre des chances, on valorise davantage le conservatisme que l’innovation. Est-ce que de potentiels leaders optimistes se retiennent? Difficile de ne pas imaginer l’impact négatif sur les employés en philanthropie qui déplorent souvent l’immobilisme de leur organisme. Est-ce aux conseils d’administration que revient la responsabilité d’encourager l’optimisme?

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Le jeu des portes tournantes dans le secteur philanthropique au Québec

Je ne connais pas les statistiques sur le taux de roulement des employés en philanthropie au Québec. Sont-elles meilleures ou pires que dans le secteur privé ou public? Ou ailleurs au Canada? Chose certaine, ça bouge beaucoup dans les équipes d’OBNL au Québec. Beaucoup trop considérant que la rotation de personnel est coûteuse. On ne peut que s’inquiéter de l’impact causé sur la réalisation des missions sociales des organismes caritatifs. Ça devient un peu flou quand on regarde le problème de loin, mais au quotidien il y a des personnes affamées qui mangent moins, des aînés qui sont négligés, des femmes violentées qui manquent de soutien, des enfants qui ne sont pas soignés ou soutenus dans leur parcours scolaire, des itinérants ignorés, etc…

Depuis quelques semaines que je collabore au développement de la Suite interactive donna, ce phénomène me frappe par son impact sur la prise de décision concernant les outils de financement des organismes caritatifs. Des discussions sont entamées avec une personne qui « disparaît » en milieu de processus, ou qui « perd » son directeur général. Le retour à la case départ est fréquent, ce qui favorise l’inertie et la sous-performance. Et on parle ici d’un processus décisionnel clé : le financement de la mission. Encore une fois, les coûts me semblent très grands, l’impact social inquiétant.

Pourquoi un tel mouvement perpétuel? J’ai survolé plusieurs articles sur le Web pour tenter de dresser une liste des enjeux qui réduisent la stabilité des ressources dans le secteur philanthropique. Sans trop généraliser, je ressens une forme d’acceptation de ce phénomène, comme si c’était devenu la norme et qu’il n’y a rien à faire. Je ne comprends pas cette attitude et je me demande comment un conseil d’administration peut observer une telle situation sans décider d’en faire LA priorité à résoudre.

Voici une liste non-exhaustive de 10 causes qui reviennent souvent pour expliquer le mouvement des ressources humaines en philanthropie :

1. Le salaire. C’est un enjeu important. C’est bien connu que le secteur philanthropique offre un salaire inférieur, sans compter les bénéfices marginaux souvent inexistants. Mais ça n’explique pas tout si les ressources passent d’un OBNL à un autre, rarement pour des augmentations salariales importantes.
2. Un manque de mobilité vers le haut. Est-ce vrai? Les OBNL ont tendance à recruter à l’externe avant de promouvoir à l’interne? Grave erreur, il faut valoriser la fidélité.
3. Trop de travail ou de stress. Ce point doit sûrement être pris en considération avec le point #1, car du travail et du stress il y en a partout mais probablement que ça se monétise mieux dans le privé. Une priorisation des projets pourrait-elle aider?
4. Manque de formation ou de mentorat. C’est vrai qu’il n’est pas facile de débloquer de gros budgets de formation en philanthropie. Ça devient souvent une question de coaching interne ou d’événements offerts par les associations philanthropiques.
5. Une absence de reconnaissance. Travailler en philanthropie demande un peu de vocation pour accepter le salaire inférieur. Une reconnaissance des pairs peut aussi justifier la présence en philanthropie. Valoriser et responsabiliser les gens, ça peut juste aider.
6. Faiblesse du leadership. La mobilisation des troupes dans un contexte de sous-rémunération et de faibles budgets pour réaliser des projets devient un enjeu majeur. Si la direction n’est pas inspirante, les troupes vont se décourager. Probablement une des problématiques les plus importantes en philanthropie.
7. Problème de communication interne. C’est un point qui revient souvent quand on discute avec les professionnels de la philanthropie. Bien que les organismes caritatifs ne soient pas normalement assez grands pour que les gens ne se parlent pas, on dirait qu’il y a tout de même un manque de communication entre les employés, ou plus souvent, entre la direction et l’équipe.
8. L’inertie de l’organisme. Quand rien n’avance, le découragement s’installe. S’investir dans une cause veut dire qu’on souhaite voir les choses s’améliorer, qu’il faut que ça bouge.
9. Mauvaise embauche. Ce point touche seulement l’OBNL qui congédie parce qu’elle a choisi le mauvais candidat. Bien que ce soit important, je pense que la question des départs volontaires est plus grave.
10. Une culture d’entreprise peu dynamique. Les OBNL sont aussi de petites entreprises, avec une culture de travail qui leur est propre. Comme partout, celle-ci doit encourager l’initiative, la créativité, et même la prise de risque pour que l’apprentissage soit permanent. Malgré que la cause soit motivante, le milieu de travail doit demeurer très dynamique et amusant.

J’en oublie probablement, vous pouvez en ajouter. Je sens pour ma part que le métier se « professionnalise » avec les formations collégiales et universitaires qui existent maintenant. Sans compter le mouvement grandissant du corporatif vers le philanthropique, ce qui amène certaines bonnes pratiques en gestion des ressources humaines.

Malgré tout, je suis toujours surpris du peu d’attention que cette problématique suscite. Je dirais même que les grands donateurs devraient se pencher sur la question avant de faire leur don. Dans mon rôle de directeur général de la Fondation Jovia et nos démarches de financement, on ne me demande jamais d’information sur le taux de roulement des employés. Curieux, car je pense que c’est un bon indicateur pour prévoir l’efficacité avec laquelle un don sera mis en action…

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Ouverture de poste chez metro en responsabilité d’entreprise

Elles sont rares les entreprises qui consacrent un poste 100% dédié à la responsabilité d’entreprise. Chez metro, c’est le cas. Avis aux intéressés, un beau poste en responsabilité d’entreprise est décrit ici et on dirait que c’est pour une entrée en fonction rapide.

La description de cet emploi de conseiller principal, responsabilité d’entreprise donne confiance. On sent le sérieux du mandat et l’importance que metro accorde aux responsabilités définies. D’ailleurs, il suffit de consulter leur Plan de responsabilité d’entreprise 2016-2020 pour le constater.

Je ne sais pas à quel point les professionnels de la philanthropie, eux qui ont l’expérience de développer des relations avec des partenaires d’affaires, représentent de bons candidats pour aller jouer un rôle du côté des donateurs corporatifs. Pour le volet mobilisation des employés et communication de la vision d’engagement social, il faut avoir de bonnes compétences relationnelles et savoir fonctionner dans la grande entreprise.

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La Fondation Jovia recrute un gestionnaire de bases de données

 

La Fondation Jovia est un organisme de bienfaisance enregistré dont la mission est de déployer des programmes de clowns thérapeutiques dans les milieux de soins au Québec.  Alliant complicité, jeu et imaginaire, Jovia crée des relations porteuses de joie afin d’améliorer la qualité de vie des personnes en période de vulnérabilité et de leur entourage.

Le titulaire de ce poste fait équipe avec tous les membres de Jovia et veille à ce que toutes les bases de données et systèmes d’information de l’organisme soient optimisés afin que ses opérations, ses activités de levée de fonds et autres événements soient bien organisées et génèrent les résultats attendus.

Responsabilités

• Développer une approche de gestion des différentes bases de données.
• Implanter un système de gestion des horaire des artistes.
• Répondre rapidement aux besoins d’informations et de communications des collègues.
• Contribuer à entretenir et coordonner les relations avec les divers réseaux de l’organisation.

 

Principales tâches

• Sous la supervision de la direction générale et en collaboration avec toutes les parties prenantes, mettre en place une approche de gestion et de relation des divers contacts de Jovia :
  • Donateurs individuels et corporatifs : informations détaillées et centralisées
  • Fondations corporatives, privées et publiques :
    • système de suivi des demandes
    • planification des renouvellements et du reporting
    • sources d’information
  • Artistes (système en ligne pour la gestion des horaires et l’analyse des statistiques)
  • Clients hospitaliers : informations sur les contacts et évaluation Web de nos services
  • Bénévoles : informations détaillées
  • Listes de courriels et permissions de communication
  • Prospects corporatifs : système de suivi des demandes

• Supporter la transition de Prodon vers Donna :
  • Collaborer avec le fournisseur
  • Formation
  • Implantation de la plateforme peer-to-peer
• Produire des rapports d’analyse sur les donateurs, fondations et artistes.
• Générer des listes des donateurs à renouveller pour supporter le développement financier.
• Soutenir l’établissement d’une bonne relation avec tous ceux qui gravitent autour de la fondation : remerciement, reçus, reconnaissance.
• Support technique aux utilisateurs de la plateforme peer-to-peer pour la collecte de fonds en ligne.
• Soutien à la soirée bénéfice.
• … et les habituelles ‘’toutes autres tâches connexes’’

EXIGENCES

Diplôme universitaire dans un domaine approprié.

À l’aise avec les logiciels de bases de données.

À l’affût des nouveaux outils Web et de bases de données.

Expérience en gestion de projets.

Expérience éprouvée avec les logiciels Microsoft Word, Excel et PowerPoint.

Expérience de travail dans le milieu philanthropique serait un atout.

 

COMPÉTENCES ET QUALITÉS RECHERCHÉES

Communication verbale et écrite aisée; maîtrise du français écrit et parlé; bonne connaissance de l’anglais écrit et parlé.

Aptitude à travailler en équipe.

Esprit analytique et approche structurée.

Initiative et dynamisme.

Bonne gestion des priorités et rigueur administrative.

Habileté à gérer plusieurs dossiers de front.

 

CONDITIONS

Horaire : 35 heures par semaine.

Lieu de travail : Montréal.

Salaire selon l’expérience.

 

Les personnes intéressées sont priées de faire parvenir leur curriculum vitae accompagné d’une lettre de motivation le plus rapidement possible à l’adresse courriel suivante : mgoyette @jovia.ca.  Prière de noter que nous communiquerons seulement avec les personnes convoquées en entrevue.

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Des néoleaders pour stimuler les OBNL québécois ?

La triste réalité…

En 2010, quand j’ai lu l’Étude sur les habitudes de don des québécois et des entreprises au Québec publiée par Épisode, j’arrivais tout juste dans le domaine de la philanthropie et c’est avec une certaine honte/colère que j’apprenais que les québecois avaient une moyenne de don annuel de 230$ versus une moyenne canadienne de 492$. Un écart de 262$!

Je me suis dit alors que de bonnes raisons expliquaient sûrement ce phénomène et que ça changerait car les québécois allaient se sensibiliser au fait que le financement des OBNL est crucial pour le maintien d’un minimum de tissu social. Mais non. En 2012 puis en 2014, la même étude effectuée par Épisode avec Léger Recherche nous indiquait que la tendance se maintenait … avec une légère hausse de l’écart négatif. Le Québec est donc toujours bon dernier au Canada et rien n’indique que ça va changer prochainement.

Charles Lammam, co auteur d’une étude sur les dons de charité au Canada et chercheur résident en politique économique à l’Institut Fraser disait ceci en 2013 :

« Pour la quinzième année consécutive, le Québec se classe au dernier rang des provinces canadiennes selon l’indice de générosité des dons de bienfaisance privés établi par l’Institut Fraser. Cette parcimonie compromet la capacité des organismes de bienfaisance québécois à servir leurs communautés »

Y a de quoi s’inquiéter…

Les raisons invoquées :

Diverses raisons servent généralement à expliquer cette situation :

1. Les québécois ne donnent pas aux organismes religieux. Comme ce genre de don est beaucoup plus fréquent ailleurs au Canada, la moyenne nationale grimpe grâce au réflexe de donner à son église, ce qui n’est pas le cas au Québec. Vraiment? Je peux bien le croire, mais de là à expliquer un tel écart?
2. Les québécois donnent plus en temps qu’en argent. Malheureusement, il ne s’agit pas là d’un fait mesuré rigoureusement. Il y a même certaines études qui démontrent une tendance au bénévolat égale sinon supérieure dans le reste du Canada.
3. Les québécois sont moins riches. C’est vrai, le revenu par ménage des québécois ainsi que leur revenu discrétionnaire/disponible sont parmi les plus faibles au Canada.
4. Les québécois paient plus d’impôts et s’attendent à ce que l’État prenne en charge les services rendus par les organismes caritatifs. C’est le dilemme de l’État providence. J’ose espérer qu’avec toutes les discours récents de notre gouvernement à propos de l’austérité cette croyance des québécois va tranquillement disparaître.

Le problème avec ces raisons est qu’elles n’offrent pas vraiment de levier pour un professionnel en philanthropie. Sur laquelle peut-on vraiment agir? En ce qui me concerne, je préfère essayer de voir ce qui peut se faire du côté des OBNL pour :

1. Capter davantage l’attention du public;
2. Maintenir son attention et gagner sa confiance;
3. L’engager dans une cause et convertir son engagement en don financier;
4. Entretenir une relation qui permet de renouveller son appui.

Les néoleaders :

Pour y arriver, il faut selon moi attirer plus de néoleaders en philanthropie, ou aider à la formation des ressources humaines qui y sont déjà. La lecture récente de cet article du journal Les Affaires (il faut être abonné pour y accéder en ligne sinon le lire à la page 16 de l’édition papier du 24 janvier) m’a convaincu que ce genre de leadership peut aider à modifier les choses au seins des OBNL québécois.

Le concept de néoleader est fondé sur le principe que nous évoluons dans une ère où les ressources humaines sont considérées comme le capital le plus important d’une entreprise (ou un organisme caritatif). Si on est d’accord avec ce principe, on comprend que la priorité des gestionnaires devrait être de mobiliser comme jamais les employés en leur offrant les meilleures conditions possibles pour « livrer » à leur plein potentiel.

Voilà le rôle du néoleader présenté dans l’article qui le décrit comme un gestionnaire possédant ces trois qualités :

1. Vision globale : Attention, on ne parle pas de visionnaire ici. Le néoleader est capable de voir large, et à partir de points de vue très variés qui ne sont pas nécessairement les siens. C’est ainsi qu’il est en mesure de saisir tous les enjeux à considérer.
2. Déclencheur d’idées : Le néoleader sait écouter et encourager l’expression des bonnes idées. Cette habitude permet de créer un climat de confiance qui favorise l’émergence des idées qui obtiennent de grands résultats.
3. Cocréateur du futur : Le néoleader bouge. Il est dans l’action, et toujours entouré de son équipe.

En lien avec Les 4 ingrédients pour cultiver l’excellence en philanthropie, il semble que certains OBNL pourront se hisser au-dessus de la moyenne grâce à des conditions internes favorables alors que d’autres risquent de perdre tranquillement (mais sûrement) des plumes…

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