En 2012, la firme Clayton Burnett a réalisé une étude intéressante sur les éléments distinctifs qui font qu’un OBNL excelle en collecte de fonds (disponible en sommaire exécutif et rapport complet). Ça date un peu comme information, mais si vous n’avez pas encore pris connaissance de cette étude, ça vaut la lecture pour comprendre les circonstances qui favorise l’excellence.
Pour mener ce projet, les chercheurs ont ciblé cinq organismes oeuvrant en Angleterre qui sont considérés comme des « top performer » (dont British Red Cross et Cancer Reaserch UK).
En relisant dernièrement le sommaire exécutif, il m’est apparu évident que les conclusions de Clayton Burnett ne s’appliquent pas qu’aux organismes caritatifs. Elles s’appliquent sûrement autant à toutes les entreprises commerciales, aux services publics et même aux équipes sportives. Je sais que certains disent toujours qu’en philanthropie « c’est pas pareil ». Mais selon moi quand on pense à ce qui cultive l’excellence, le milieu philanthropique n’est pas différent de toute autre équipe qui se regroupe autour d’une activité commune.
Je vous laisse tirer vos propres conclusions à la lecture du rapport. Et je vous invite à « prendre la mesure » de votre OBNL en fonction des 4 éléments qui suivent.
1.- Une équipe formée de gens exceptionnels
La qualité des gens embauchés est un critère de succès très important en philanthropie où les salaires ne permettent pas toujours d’attirer les plus grands talents ou les professionnels les plus expérimentés. Travailler dans notre « industrie » implique effectivement un choix financier qui ne convient pas à tout le monde, une décision qui en élimine plusieurs dès le départ. De plus, force est de constater que les taux de roulement de personnel des organismes caritatifs sont parfois très élevés. Pour ces raisons, la capacité d’un organisme à recruter puis motiver des gens passionnés et compétents est un élément critique. Surtout quand il faut aussi considérer des attributs de « soft skills » probablement encore plus importants au sein des OBNL.
Mais bâtir une belle équipe ne suffit pas, encore faut-il savoir la « gérer » en fixant des objectifs clairs et en créant des façons de penser qui aident à la cohésion des employés. La question de leadership dans un OBNL est centrale au succès car c’est souvent là que se crée (ou non) la motivation et la fidélisation des troupes.
2.- Une structure efficace
Parmi les OBNL étudiés dans cette recherche, Clayton Burnett a observé une séparation des fonctions de développement financier, finances, marketing, relations publiques et opérations pour ne nommer que celles-là. Bien entendu, la taille de l’organisme joue ici un rôle important. Pas tous les OBNL ont un département des ressources humaines, par exemple. Mais ceci n’empêche pas de définir et distribuer des tâches précises avec des objectifs clairs à différentes personnes.
Arriver à le faire sans favoriser la création de silos demande un minimum de finesse afin de conserver un esprit de coopération, et dans un monde idéal des objectifs partagés. Mais dit assez simplement, le défi est de créer un système efficace, sans duplications, où chaque partie accompli sa fonction dans les meilleures conditions. Autrement dit, les approches artisanales et improvisées ne fonctionnent pas très bien car même les employés les plus compétents n’arrivent pas à bien performer dans ces circonstances.
3.- Une culture d’apprentissage
Pour apprendre, il faut explorer et parfois se tromper. Voilà une chose que plusieurs OBNL ne croient pas pouvoir se permettre à cause de moyens et ressources limitées. Selon Clayton Burnett, un changement important de culture a dû se faire au sein des OBNL étudiés afin de favoriser les échanges d’information et l’apprentissage constant. Les gestionnaires de ces organismes ont confié que des changements importants dans les équipes de travail ont parfois dû être effectués afin de changer l’approche générale et introduire des notions de flexibilité/prise de risques dans une perspective de développement à long terme. La notion d’échec étant éliminée dans la mesure où tout le monde apprend quelque chose et réussit à s’adapter pour mieux performer dans le futur. On doit admettre que cette situation est rarement observée en philanthropie.
4.- Des idées de grandes qualités
Clayton Burnett identifie ce 4e élément mais il me semble qu’il est davantage un résultat ou une conséquence des 3 premiers. La capacité d’un OBNL a sortir des sentiers battus et se distinguer par de grands projets innovateurs ou des concepts audacieux me semble impossible si les autres éléments résumés ci-dessus ne sont pas présents. Le rapport détaillé va plus en profondeur dans le processus de génération des grandes idées (ainsi que la résolution de problèmes complexes) et la capacité de les mettre en pratique, et je crois que c’est vraiment là que ce crée la distinction entre les organismes qui font bien et ceux qui excellent.
Des gens de qualité pour former une équipe forte + une structure efficace + une culture favorable = de grandes idées porteuses de succès qui prennent forme et génèrent des résultats. Trois ingrédients clés qui produisent le quatrième menant vers l’excellence. Que ce soit en philanthropique ou dans le monde des entreprises privées, ces éléments font que ça marche ou ne marche pas. Il y sûrement d’autres critères de succès que je vous invite à partager pour le bénéfice des tous les professionnels de notre secteur…
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Pour une philanthropie optimale au Québec 